CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (TOTAL QUALITY MANAGMENT)
El inicio de Control de Calidad se remonta a los años 1900 pero el desarrollo del control de calidad por inspección en loa años 1920 - 1930 y en las acciones de la Segunda Guerra Mundial se produjo el Control Estadístico de Calidad", donde las grandes las grandes producciones en masa requerían inspecciones más precisas debido a las exigencias de los clientes. Fue en los años 50 que A.V. Feigenbaum presento el concepto de "Control Total de la Calidad - CTC" donde la responsabilidad, actividades de mantenimiento y mejoras de la calidad fue daba a grupos de personas dentro de la organización, con el objeto de satisfacer al consumidor y al nivel más económico.
Así, el “CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD” Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos.
Lineamientos Básicos para un Control Total de Calidad
Mejoramiento Continuo: La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor quien mide: Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:
1. La construcción de redes de comunicación que incluyan los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.
Círculos de Calidad: Es un grupo formado por empleados voluntarios, que se reúnen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitación de planeación en grupo, solución de problemas y control estadístico de la calidad.
Benchmarking (Puntos de Referencia): Hacer Benchamarking involucra la selección de un estándar de desempeño demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estándar o Benchmarking contra el cual comparar:
Un modelo para establecer referencia en donde se debe:
Determinar el estándar de referencia.
Hacer equipo.
Identificar a los socios de Benchmarking.
Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia.
Tomar acción para igualar el Benchmarking.
1. Conocimiento de Herramientas: Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la administración del control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organización, debe ser entrenado en las técnicas de administración del control total de la calidad. Entre sus Herramientas se encuentran:
Despliegue de funciones de calidad.
Graficas de Pareto.
Diagramas de Causas y Efectos.
Graficas de Flujo.
Control Estadístico del Proceso.
Despliegue de la Función de Calidad: se emplea al principio del proceso de producción para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos.
Características de una Organización con Administración con Calidad Total
o Sus esfuerzos van dirigidos hacia una satisfacción del cliente.
o Atención dirigida hacia la reducción de problemas con los procesos o productos, no con los problemas de la gente.
o La primera prioridad es la calidad.
o La gerencia esta comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente de confianza.
o Las responsabilidades y roles son claramente definidos.
o La atención se centra con la prevención en vez de la inspección.
o Las personas son el recurso importante.
o Trabajo en equipo es la norma.
o La Capacitación esta dirigida hacia el desarrollo de la fuerza laboral.
PASOS PARA UN PROYECTO DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD
• Determinar el Plan Maestro de CTC ( Metas, Objetivos, Estrategias y Tácticas), Programas, Presupuestos, Otros.
• Determinar Métodos, Procedimientos, Tecnologías para el alcanzar las metas del Plan Maestro
• Implementar Programas o Módulos de Educación y Capacitación a Personal de la Empresa.
• Definir Círculos de Calidad (Organizar, Interactuar, Implementar, Analizar, Otros)
• Desarrollar y ejecutar los Programas CTC Parciales y Totales.
• Evaluar y Sondeo entre El Sistema Adoptado ó los Clientes ó el Mercado.
• Monitoreo Informático, Digital o Virtual del Proyecto CTC. (Para casos de: Procesos Complejos, Simulación, Automatización y Robótica)
• Retroalimentar o corregir el Plan y Programa Maestro de CTC.
CALIDAD TOTAL Y LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
La Calidad Total es una estrategia de gestión a través de la cual la
empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados,
de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.
Existe un sinfín de definiciones sobre la Calidad Total. No obstante la definición anterior
engloba sintéticamente los principales conceptos que la caracterizan y por tanto es útil para
mostrar una visión general de cuáles son los principales aspectos que esta contempla.
Podemos decir que la Calidad Total implica:
QUÉ
Satisfacción de clientes internos y externos.
CÓMO
Utilización eficiente de recursos.
MÉTODO
Mejora continua.
DÓNDE
Aplicable a todos los procesos y actividades.
QUIÉN
Participación de todas las personas de la empresa.
CUÁNDO
Siempre.
Es importante percibir las ventajas económicas que se derivan de acometer la implantación de Calidad Total en su empresa.
Una vez conocidas las ventajas resulta más fácil la puesta en marcha de medidas que,
aunque al principio tengan un coste, pongan en evidencia los costes, aún mayores, de la no calidad existente en su empresa derivados de una inadecuada utilización de los recursos.
LAS 7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Introducción
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado.
El Dr. Ishikawa demostró que las 7 herramientas de la calidad son métodos efectivos para mejorar los procesos, así como para identificar las principales causas que originan los problemas dentro del proceso.
Las 7 herramientas de la calidad son las siguientes:
DIAGRAMA DE CAUDA EFECTO
Entre estas herramientas se encuentra una de las más grandes aportaciones del Dr. Kaoru Ishikawa que es el diagrama causa efecto, el cual consiste en determinar las posibles causas que originan un problema. El diagrama de Ishikawa nos permite graficar las causas del problema que se pretenda analizar.
PLANTILLAS DE INSPECCION
Esta herramienta nos sirve para realizar anotaciones (resultados) a medida que se obtienen, y al mismo tiempo poder analizar la tendencia, básicamente se analiza información estadística.
GRAFICAS DE CONTROL
Es un diagrama donde se anotan valores sucesivos de la característica de calidad que se esta analizando, los datos se registran a medida que se realiza el proceso. La estructura del grafico es la siguiente, dentro de grafico se encuentran tres líneas una es la línea central y las otras dos son los límites inferior y superior, en ellas se registran los valores de manera histórica. Existen diversos tipos de gráficos de control: gráficos XR, gráficos C, gráficos np, gráficos cusum, entre otros.
DIAGRAMAS DE FLUJO
El diagrama de flujo es una representación grafica de la secuencia de etapas, movimientos, operaciones que ocurren dentro de un proceso. En el grafico se utilizan formas que ya son establecidas.
HISTOGRAMAS
Es un diagrama que muestra el numero de veces que se repiten cada uno de los resultados se realizan mediciones sucesivas, esto permite ver de manera precisa cual es la tendencia central y las dispersiones que se agrupan alrededor de ella .
DIAGRAMAS DE DISPERSION
Los diagramas de dispersión o también conocidos como gráficos de correlación, permiten estudiar la relación entre 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (correlación positiva), o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (correlación negativa).
DIAGRAMA DE PARETO
Este método se utiliza para identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso. Es una forma muy especial de grafico de barras verticales, que separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo orden de prioridades. Este grafico fue creado sobre la base del Principio de Pareto, según el cual, el 80% de los problemas son provenientes apenas del 20% de las causas
ISO 9000
La calidad es un criterio que pueden elegir los negocios y los clientes por igual. Ya sea si la empresa los denomina Gestión de Calidad Total (TQM), Control de Calidad Total (TQC) o de alguna otra forma, todos los programas de este tipo apuntan a mejorar los procesos operativos, productos y servicios. Sin embargo, la calidad puede ser algo muy subjetivo. Su idea de qué constituye un servicio de calidad, por ejemplo, puede ser muy diferente a lo que piensa el empleado que lo atiende en la tienda de abarrotes. Y la tienda de abarrotes en Boston puede tener una norma de calidad diferente de la tienda de abarrotes en Los Ángeles o en Londres.
Ahí es donde se aplica ISO 9000. El término se refiere a una serie de normas universales que define un sistema de “Garantía de Calidad” desarrollado por la Organización Internacional de Normalización (ISO) y adoptado por 90 países en todo el mundo. ISO está compuesta por representantes de normas nacionales de más de 100 países. Su objetivo es promover el intercambio de productos y servicios en todo el mundo y fomentar la cooperación mundial en las áreas intelectual, científica, tecnológica y económica.
Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa debe cumplir con ciertas normas de garantía de calidad en sus operaciones, conforme a lo certificado por un organismo de certificación externo. El sistema de garantía de calidad, no el producto ni el servicio en sí, logra la certificación. Una certificación ISO 9000 indica a los clientes que esta empresa ha implementado un sistema para garantizar que cualquier producto o servicio que venda cumplirá constantemente con las normas internacionales de calidad.
Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se concentraron primero en la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos específicos. Su decisión de tratar de obtener o no la certificación dependerá más de lo que esperan sus clientes o requiere el mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000.
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan:
• Monitorear los principales procesos asegurando que sean efectivos
• Mantener registros apropiados de la gestión, de los procesos y de los procedimientos.
• Mejorar la satisfacción de los clientes o los usuarios
• Mejorar continuamente los procesos, tanto operacionales como de calidad.
• Reducir los rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio mediante un monitoreo y la existencia de procedimientos para la corrección de los problemas.
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 20081 2
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
domingo, 11 de octubre de 2009
tarea # 5 herramientas de calidad
CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO
En los años 1920s Walter A. Shewhart fue el primero en utilizar el Control Estadístico de Procesos. Después, W. Edwards Deming aplicó los métodos del SPC en los Estados Unidos durante La Segunda Guerra Mundial, mejorando con éxito la calidad en la producción de municiones y otros productos de importancia estratégica. Deming ha contribuido decisivamente a introducir los métodos del SPC en la industria japonesa después de la guerra.
Control Estadístico de Proceso (Statistical Process Control o SPC) es un método efectivo para monitorizar un proceso a través del uso de gráficos de control.
Los gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su énfasis en la detección precoz y prevención de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los métodos de calidad como inspección, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que retrabajar es menor, pero también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reducción de costes y de la satisfacción del cliente final.
La siguiente descripción se refiere más al sector industrial que al sector de servicios, aunque los principios de SPC se pueden aplicar a los dos sectores. Para una descripción y un ejemplo de cómo aplicar SPC al sector de servicios, refiérase a Roberts (2005). También se ha aplicado SPC con éxito para detectar cambios en el comportamiento organizativo con Detección de Cambios en Redes Sociales introducido por McCulloh (2007).
Tradicionalmente, en procesos de producción en masa, se controlaba la calidad de la pieza acabada mediante inspecciones del producto al final del proceso; aceptando o rechazando cada pieza (o muestras de producción) basándose en los criterios de especificaciones. La diferencia del Control del Proceso estadístico es que usa herramientas estadísticas para observar el rendimiento del proceso de producción para prever desviaciones importantes que pueda resultar en el producto rechazado.
Existen dos tipos de variaciones en todos los procesos industriales y ambas variaciones causan variaciones posteriores en el producto final. Las primeras son variaciones de causa natural o común y pueden ser variaciones en temperatura, especificaciones en materias primas o electricidad etc. Estas variaciones son pequeñas y normalmente están cerca del valor medio. El modelo de variación sería similar a los modelos encontrados en la naturaleza y la distribución forma la curva de distribución normal (forma de campana). Las segundas son conocidas como causas especiales y suceden con menos frecuencia que las primeras.
Observando en el momento justo qué ha pasado en el proceso que ha provocado un cambio, el ingeniero de calidad o cualquier miembro del equipo que está como responsable de la línea de producción puede solucionar la causa principal de la variación que ha entrado en el proceso y se corrige el problema.
El SPC también indica cuándo se debe tomar una acción dentro de un proceso, pero indica también cuando NO se deben tomar acciones. Un ejemplo es una persona que le gustaría mantener un peso equilibrado y toma medidas de peso cada semana. Una persona que no entiende los conceptos del SPC pueda empezar una dieta cada vez que su peso incrementa, o comer más cada vez que su peso disminuye. Este tipo de acción puede ser perjudicial y puede generar más variación en peso. SPC se justifica en una variación del peso normal y una indicación mejorada de cuándo la persona está ganando o perdiendo peso.
KAYSEN
Kaizen (改善, Japonés para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
Sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.
Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y métodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran.
El sistema significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.
El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:
• Sistema Producción “Justo a Tiempo” (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota).
• TQM – Gestión de Calidad Total.
• TPM – Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción.
• Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad.
• Sistema de Sugerencias.
• Despliegue de políticas.
• Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes.
Dentro de la estrategia empresaria la utilización de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:
• La reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de “fallas por millón”.
• Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotación.
• Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reducción constante en los costes.
• Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son más rápidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.
• Ventaja estratégica en materia de márketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios más económicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; manteniéndose siempre por delante de sus competidores. Por último y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseño y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras.
SIX SIGMA
Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Este aumento en el desempeño y la disminución de la variación de los procesos conducen a la reducción de defectos y a la mejora de los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto. Es una medición de la calidad y un programa de mejoramiento que fue iniciado por Mikel Harry y Motorola. Se centra en el control de un proceso para llevarlo desde su linea de partida hasta el punto Six Sigma (desviaciones del estándar) es decir, a un nivel de 3.4 defectos por millón de productos producidos. Incluye la identificación de los factores que son críticos para la calidad según lo determinado por el cliente. Reduce la variación del proceso y aumenta las capacidades de mejomiento, de estabilidad y de diseño de sistemas para apoyar la meta del six sigma.
El modelo Six Sigma es un acercamiento altamente disciplinado que puede ayudar a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos. Se basa en el trabajo estadístico de José Juran, nacido en Rumanía, pionero en los E.E.U.U. de la gerencia de calidad. La palabra “sigma” es un signo griego usado como un término estadístico que indica, hasta que punto las medidas de un proceso en particular, se desvían de la perfección (desviación de estándares). Mientras mas alto sea el número sigma, usted estará más cerca a la perfección. Un sigma 1 no es muy bueno; sigma 6 se define como 3.4 defectos por millón. La idea central detrás Six Sigma es que si usted puede medir cuántos “le deserta” tenga en un proceso, usted puede calcular sistemáticamente hacia fuera cómo usted puede eliminarlos. Así usted puede casi venir “poner a cero defectos”.
El origen japonés del Six Sigma se puede observar por el sistema de “cinturones” que utiliza. Si usted es nuevo en el Six Sigma estará en un entrenamiento básico, por tanto, usted consigue un cinturón verde. Cualquier persona que tiene la responsabilidad de conducir un equipo Six Sigma usa un cinturón negro. Finalmente hay un grupo especial de élite llamado Maestros de cinturón negro que supervisan a los cinturones negro.
CINCO PASOS HACIA EL SIX SIGMA. PROCESO
Típicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las cinco etapas siguientes:
1. Definición. El primer paso en un proyecto Six Sigma es clarificar el problema y definir su alcance de una manera tal que se puedan alcanzar las metas cuantificables dentro de algunos pocos meses. Entonces se convoca un equipo para examinar el proceso detalladamente, para sugerir mejorías, y para poner esas recomendaciones en ejecución. En el mundo de la fabricación, los encargados de proyecto y sus patrocinadores típicamente comienzan definiendo qué es un defecto y después establecen un sistema de objetivos diseñados para reducir la ocurrencia de tales defectos.
2. Medición. En el segundo paso de un proyecto Six Sigma, el equipo recopila datos y los prepara para un análisis de alto nivel.
3. Análisis. Una vez que se ha mapeado y documentado un proceso, y se ha verificado la calidad de los datos de apoyo, el equipo Six Sigma puede comenzar el análisis. Los miembros del equipo comienzan identificando las maneras en las cuales la gente falla en actuar como se es requerido, o identificando los motivos por los cuales la gente no puede asegurar el control eficaz de cada etapa.
4. Mejoramiento. Recomienda, decide y pone en ejecución las mejorías.
5. Control. En la etapa final de un proyecto Six Sigma, el equipo crea controles. Éstos permitirán a la compañía sostener y ampliar las mejoras.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
• 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
• 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
• 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
• 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
• 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
JUST IN TIME
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
Características
MINIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.
MINIMIZAR EL STOCK
Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de inventario debido a causas ajenas a la empresa. Los stocks se obtienen de los datos de los pero obligan a soportar grandes costes de inventario. Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
TOLERANCIA CERO A ERRORES
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT
METODOLOGÍA 5S
La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
CERO PARADAS TÉCNICAS
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.
MÉTODO SMED
El método SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa:
• Reducir el tiempo de preparación en producción.
• Reducir el tamaño del inventario en más del 25%.
• Reducir el tamaño de los lotes de producción.
• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
• Producir lotes pequeños.
• Reducir inventarios.
• Permitir tiempos de entrega más cortos.
• Tener unos tiempos de cambio más fiables.
• Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
METODOLOGÍA TPM
El Total Productive Maintenance permite mantener todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo. La eficiencia global de máquinas es clave para competir. Es posible conseguir en términos de calidad un nivel muy bajo de defectos en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.
USO DEL SPC
Hace uso de Statistic Process Control para garantizar y corregir a tiempo el proceso.
KANBAN
El Kanban es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más ampliamente usado como Sistema de flujos tirados . Es un término japonés que se podría traducir como señal. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda.
KAIZEN
El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continúa, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.
5 S’
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de producción", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al
cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?).
Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen (ver nuestro Tipo de calidad del mes de Noviembre de 2003), en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda” (desperdicios).
Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.
Objetivos
I. Investigar las funciones que desempeña la Compañía CIT, la cual será nuestra base para la realización del trabajo sobre las 5´S de la Calidad.
II. Capacitar algunos empleados de la compañía CIT, para brindarles informaciónde las 5´S de la Calidad.
III. Poner en práctica las 5´S de la Calidad con los empleados de la compañía en su trabajo diario.
IV. Evaluar el interés de los empleados de la compañía para poner en práctica el tema.
Alcance
Con la aplicación del método de las 5s se pretende que los empleados del laboratorio de CIT se comprometan a mantener siempre las condiciones adeacuadas de orden y limpieza en su área de trabajo.
En las empresasse procura un cambio para bien, hacia mejores resultados, con la ayuda de una nueva teconologia más eficiente para minimizar tiempos, dinero y recursos, maximizar beneficios y optimizar el sistema completo. Muchas veces no es necesario invertir en tecnología simplemente con una buena estrategia como son las 5s ayudan a corregir los errores de las empresas transformándolas en líderes del cambio.
¿Qué son las 5s?
Existen cuatro factores claves para obtener el éxito de las 5s:
1. Compromiso de la Alta Gerencia
2. Comenzar las 5s con educación y entrenamiento
3. Involucrar a todo el personal
4. Repetir el ciclo cada vez con estándar más alto.
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:
• Seiri: Clasificación. Separar innecesarios
• Seiton: Ordenar. Situar necesarios
• Seisō: Limpieza. Suprimir suciedad
• Seiketsu: Señalizar anomalías
• Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando
KAN BAN
Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.
Existen algunas variantes de este sistema de producción, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C. Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe más de una entrada para un proceso X.
Kanban tiene como propósito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la producción, cuando finalizar la producción, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.
Los principales objetivos son:
• Incrementar la fuerza de trabajo
• Minimizar el stock de inventario
• Recortar tiempos muertos
• Incrementar el nivel de servicio al cliente
• Incrementar productividad
• Reducción de desperdicios de materia prima
• Reducción de desperdicio de tiempo
• Reducción de Inventario en Proceso
¿Cómo se implementa?
Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la implementación resulte exitosa.
Procesos Subsecuentes y Precedentes
Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea de producción que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrás del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.
Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente "apela" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, ni demasiado grande para reducir las existencias.
Kanban es un sistema de señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque restringe el número de Kanban en la circulación de problemas destacado.
Primeramente es necesario establecer las reglas de operación, las cuales controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de producción:
1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que él describe se haya consumido
2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado por el Kanban.
4. Un kanban siempre debe acompañar a los productos físicos
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente.
6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos.
En los años 1920s Walter A. Shewhart fue el primero en utilizar el Control Estadístico de Procesos. Después, W. Edwards Deming aplicó los métodos del SPC en los Estados Unidos durante La Segunda Guerra Mundial, mejorando con éxito la calidad en la producción de municiones y otros productos de importancia estratégica. Deming ha contribuido decisivamente a introducir los métodos del SPC en la industria japonesa después de la guerra.
Control Estadístico de Proceso (Statistical Process Control o SPC) es un método efectivo para monitorizar un proceso a través del uso de gráficos de control.
Los gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su énfasis en la detección precoz y prevención de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los métodos de calidad como inspección, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que retrabajar es menor, pero también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reducción de costes y de la satisfacción del cliente final.
La siguiente descripción se refiere más al sector industrial que al sector de servicios, aunque los principios de SPC se pueden aplicar a los dos sectores. Para una descripción y un ejemplo de cómo aplicar SPC al sector de servicios, refiérase a Roberts (2005). También se ha aplicado SPC con éxito para detectar cambios en el comportamiento organizativo con Detección de Cambios en Redes Sociales introducido por McCulloh (2007).
Tradicionalmente, en procesos de producción en masa, se controlaba la calidad de la pieza acabada mediante inspecciones del producto al final del proceso; aceptando o rechazando cada pieza (o muestras de producción) basándose en los criterios de especificaciones. La diferencia del Control del Proceso estadístico es que usa herramientas estadísticas para observar el rendimiento del proceso de producción para prever desviaciones importantes que pueda resultar en el producto rechazado.
Existen dos tipos de variaciones en todos los procesos industriales y ambas variaciones causan variaciones posteriores en el producto final. Las primeras son variaciones de causa natural o común y pueden ser variaciones en temperatura, especificaciones en materias primas o electricidad etc. Estas variaciones son pequeñas y normalmente están cerca del valor medio. El modelo de variación sería similar a los modelos encontrados en la naturaleza y la distribución forma la curva de distribución normal (forma de campana). Las segundas son conocidas como causas especiales y suceden con menos frecuencia que las primeras.
Observando en el momento justo qué ha pasado en el proceso que ha provocado un cambio, el ingeniero de calidad o cualquier miembro del equipo que está como responsable de la línea de producción puede solucionar la causa principal de la variación que ha entrado en el proceso y se corrige el problema.
El SPC también indica cuándo se debe tomar una acción dentro de un proceso, pero indica también cuando NO se deben tomar acciones. Un ejemplo es una persona que le gustaría mantener un peso equilibrado y toma medidas de peso cada semana. Una persona que no entiende los conceptos del SPC pueda empezar una dieta cada vez que su peso incrementa, o comer más cada vez que su peso disminuye. Este tipo de acción puede ser perjudicial y puede generar más variación en peso. SPC se justifica en una variación del peso normal y una indicación mejorada de cuándo la persona está ganando o perdiendo peso.
KAYSEN
Kaizen (改善, Japonés para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
Sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.
Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y métodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran.
El sistema significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.
El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:
• Sistema Producción “Justo a Tiempo” (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota).
• TQM – Gestión de Calidad Total.
• TPM – Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción.
• Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad.
• Sistema de Sugerencias.
• Despliegue de políticas.
• Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes.
Dentro de la estrategia empresaria la utilización de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:
• La reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de “fallas por millón”.
• Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotación.
• Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reducción constante en los costes.
• Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son más rápidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.
• Ventaja estratégica en materia de márketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios más económicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; manteniéndose siempre por delante de sus competidores. Por último y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseño y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras.
SIX SIGMA
Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Este aumento en el desempeño y la disminución de la variación de los procesos conducen a la reducción de defectos y a la mejora de los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto. Es una medición de la calidad y un programa de mejoramiento que fue iniciado por Mikel Harry y Motorola. Se centra en el control de un proceso para llevarlo desde su linea de partida hasta el punto Six Sigma (desviaciones del estándar) es decir, a un nivel de 3.4 defectos por millón de productos producidos. Incluye la identificación de los factores que son críticos para la calidad según lo determinado por el cliente. Reduce la variación del proceso y aumenta las capacidades de mejomiento, de estabilidad y de diseño de sistemas para apoyar la meta del six sigma.
El modelo Six Sigma es un acercamiento altamente disciplinado que puede ayudar a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos. Se basa en el trabajo estadístico de José Juran, nacido en Rumanía, pionero en los E.E.U.U. de la gerencia de calidad. La palabra “sigma” es un signo griego usado como un término estadístico que indica, hasta que punto las medidas de un proceso en particular, se desvían de la perfección (desviación de estándares). Mientras mas alto sea el número sigma, usted estará más cerca a la perfección. Un sigma 1 no es muy bueno; sigma 6 se define como 3.4 defectos por millón. La idea central detrás Six Sigma es que si usted puede medir cuántos “le deserta” tenga en un proceso, usted puede calcular sistemáticamente hacia fuera cómo usted puede eliminarlos. Así usted puede casi venir “poner a cero defectos”.
El origen japonés del Six Sigma se puede observar por el sistema de “cinturones” que utiliza. Si usted es nuevo en el Six Sigma estará en un entrenamiento básico, por tanto, usted consigue un cinturón verde. Cualquier persona que tiene la responsabilidad de conducir un equipo Six Sigma usa un cinturón negro. Finalmente hay un grupo especial de élite llamado Maestros de cinturón negro que supervisan a los cinturones negro.
CINCO PASOS HACIA EL SIX SIGMA. PROCESO
Típicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las cinco etapas siguientes:
1. Definición. El primer paso en un proyecto Six Sigma es clarificar el problema y definir su alcance de una manera tal que se puedan alcanzar las metas cuantificables dentro de algunos pocos meses. Entonces se convoca un equipo para examinar el proceso detalladamente, para sugerir mejorías, y para poner esas recomendaciones en ejecución. En el mundo de la fabricación, los encargados de proyecto y sus patrocinadores típicamente comienzan definiendo qué es un defecto y después establecen un sistema de objetivos diseñados para reducir la ocurrencia de tales defectos.
2. Medición. En el segundo paso de un proyecto Six Sigma, el equipo recopila datos y los prepara para un análisis de alto nivel.
3. Análisis. Una vez que se ha mapeado y documentado un proceso, y se ha verificado la calidad de los datos de apoyo, el equipo Six Sigma puede comenzar el análisis. Los miembros del equipo comienzan identificando las maneras en las cuales la gente falla en actuar como se es requerido, o identificando los motivos por los cuales la gente no puede asegurar el control eficaz de cada etapa.
4. Mejoramiento. Recomienda, decide y pone en ejecución las mejorías.
5. Control. En la etapa final de un proyecto Six Sigma, el equipo crea controles. Éstos permitirán a la compañía sostener y ampliar las mejoras.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
• 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
• 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
• 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
• 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
• 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
JUST IN TIME
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
Características
MINIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.
MINIMIZAR EL STOCK
Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de inventario debido a causas ajenas a la empresa. Los stocks se obtienen de los datos de los pero obligan a soportar grandes costes de inventario. Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
TOLERANCIA CERO A ERRORES
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT
METODOLOGÍA 5S
La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
CERO PARADAS TÉCNICAS
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.
MÉTODO SMED
El método SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa:
• Reducir el tiempo de preparación en producción.
• Reducir el tamaño del inventario en más del 25%.
• Reducir el tamaño de los lotes de producción.
• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
• Producir lotes pequeños.
• Reducir inventarios.
• Permitir tiempos de entrega más cortos.
• Tener unos tiempos de cambio más fiables.
• Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
METODOLOGÍA TPM
El Total Productive Maintenance permite mantener todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo. La eficiencia global de máquinas es clave para competir. Es posible conseguir en términos de calidad un nivel muy bajo de defectos en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.
USO DEL SPC
Hace uso de Statistic Process Control para garantizar y corregir a tiempo el proceso.
KANBAN
El Kanban es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más ampliamente usado como Sistema de flujos tirados . Es un término japonés que se podría traducir como señal. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda.
KAIZEN
El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continúa, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.
5 S’
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de producción", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al
cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?).
Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen (ver nuestro Tipo de calidad del mes de Noviembre de 2003), en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda” (desperdicios).
Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.
Objetivos
I. Investigar las funciones que desempeña la Compañía CIT, la cual será nuestra base para la realización del trabajo sobre las 5´S de la Calidad.
II. Capacitar algunos empleados de la compañía CIT, para brindarles informaciónde las 5´S de la Calidad.
III. Poner en práctica las 5´S de la Calidad con los empleados de la compañía en su trabajo diario.
IV. Evaluar el interés de los empleados de la compañía para poner en práctica el tema.
Alcance
Con la aplicación del método de las 5s se pretende que los empleados del laboratorio de CIT se comprometan a mantener siempre las condiciones adeacuadas de orden y limpieza en su área de trabajo.
En las empresasse procura un cambio para bien, hacia mejores resultados, con la ayuda de una nueva teconologia más eficiente para minimizar tiempos, dinero y recursos, maximizar beneficios y optimizar el sistema completo. Muchas veces no es necesario invertir en tecnología simplemente con una buena estrategia como son las 5s ayudan a corregir los errores de las empresas transformándolas en líderes del cambio.
¿Qué son las 5s?
Existen cuatro factores claves para obtener el éxito de las 5s:
1. Compromiso de la Alta Gerencia
2. Comenzar las 5s con educación y entrenamiento
3. Involucrar a todo el personal
4. Repetir el ciclo cada vez con estándar más alto.
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:
• Seiri: Clasificación. Separar innecesarios
• Seiton: Ordenar. Situar necesarios
• Seisō: Limpieza. Suprimir suciedad
• Seiketsu: Señalizar anomalías
• Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando
KAN BAN
Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.
Existen algunas variantes de este sistema de producción, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C. Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe más de una entrada para un proceso X.
Kanban tiene como propósito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la producción, cuando finalizar la producción, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.
Los principales objetivos son:
• Incrementar la fuerza de trabajo
• Minimizar el stock de inventario
• Recortar tiempos muertos
• Incrementar el nivel de servicio al cliente
• Incrementar productividad
• Reducción de desperdicios de materia prima
• Reducción de desperdicio de tiempo
• Reducción de Inventario en Proceso
¿Cómo se implementa?
Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la implementación resulte exitosa.
Procesos Subsecuentes y Precedentes
Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea de producción que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrás del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.
Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente "apela" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, ni demasiado grande para reducir las existencias.
Kanban es un sistema de señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque restringe el número de Kanban en la circulación de problemas destacado.
Primeramente es necesario establecer las reglas de operación, las cuales controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de producción:
1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que él describe se haya consumido
2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado por el Kanban.
4. Un kanban siempre debe acompañar a los productos físicos
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente.
6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos.
viernes, 25 de septiembre de 2009
tarea # 4 pensadores de calidad
Pensadores de calidad
WALTER SHEWHART (Marzo 18, 1891 - Marzo 11, 1967)
Walter Shewhart es el creador de los famosos Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que el denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico, plasmada en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), publicado en 1931.
Shewhart se graduó en la Universidad de Illinois con los títulos de bachiller y master, y recibió el Doctorado en Física en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Su carrera profesional la realizó como ingeniero en Western Electrics de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del staff técnico de 1925 a 1956 cuando se retiró.
Fue catedrático en control de calidad y estadísticas aplicadas en la Universidad de Londres, en el Instituto tecnologico Stevens, el Colegio de Graduados del Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India.Además de miembro del Comité Visitante del Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo de Princeton en el departamento de matemáticas.
Como consultor sirvió al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y el gobierno de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de Investigación y del Instituto Internacional de Estadísticas. Miembro Honorario de la Sociedad Real de Estadística de Inglaterra y de la Asociación de Estadísticas de la India. Miembro y oficial de del Instituto de Estadísticas Matemáticas, la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, y la Asociación Americana de Estadística; y miembro de la Sociedad de Econometría, el Instituto Internacional de Estadística y la Academia de Ciencias de Nueva York. Y fue el primer presidente de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).
Además de "Economic Control of Quality of Manufactured Products", Shewhart escribió "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" (Método Estadístico desde el Punto de Vista del Control de Calidad) en 1939, y numerosos artículos en publicaciones profesionales. Además aún se conservan muchos de los documentos que escribió internamente cuando trabajaba en Bell, como el famoso memo de 1924 en el que propone a sus superiores los cuadros de control.
Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control).
Walter Shewhart introduce el concepto de control
Un fenómeno se dirá que esta controlado, cuando a través del uso de experiencias previas, podemos predecir cuando menos dentro de cierto límite, ¡Cómo se espera que dicho fenómeno actúe en el futuro!
Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenómeno caerá dentro de cierto límite predeterminado.
1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro.
2. Los sistemas constantes existen únicamente en la naturaleza, no así en el ámbito de los sistemas de producción industrial, en donde las causas de variación siempre están presentes en los insumos para dichos sistemas.
3. Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.
Los Cuadros de Control, desarrollados por Shewhart, son la base del Control Estadístico de la Calidad. Son un tipo de herramienta estadística, una de las 7 Herramientas del Control de Calidad, que sirve para diagnosticar las variaciones producidas dentro de un rango de aceptación.
En este gráfico, en el eje X tenemos la unidad de control (acidez, temperatura, peso, etc.), mientras que en el eje Y, la unidad de conteo (pieza, tiempo, lote, etc.). El objetivo es que la unidad de control se sitúe en el estándar y que no salga del rango de aceptación, definido por límites inferior y superior. Cuando nos salimos de este rango, significa que debemos llevar a cabo acciones inmediatas para corregir ya que aquellos productos son inaceptables.
W. EDWARDS DEMING (octubre 14, 1900 – diciembre 20, 1993)
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.
El doctor W. Edwards Deming enseñó que mediante la adopción de los principios adecuados de gestión, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo reducir los costos (mediante la reducción de residuos, el personal y el desgaste, mientras que el aumento de los demandas de los clientes). La clave está en la práctica de la mejora continua y pensar de la industria manufacturera como un sistema.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivos
KAORU ISHIKAWA (Japón, 1915 – 1989)
Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.
A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Control de calidad en toda la empresa
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
Círculos de calidad
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se trate.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad:
1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.
JOSEPH M. JURAN
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.
Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses".
Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.
Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.
Jurán establece:
I. • Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad.
II. • Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación en administración de la calidad.
III. • El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso revolucionario, no evolucionario.
IV. • La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los círculos de la calidad.
El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que se llama la trilogía de Juran:
• Plantación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el proceso de administración de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamado "mapa de planeación de la calidad" a saber:
• Identificar quiénes son los clientes.
• Determinar las necesidades de esos clientes.
• Traducir las necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
• Transferir el proceso a la operación
Control de calidad: La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son:
Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos.
Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos.
Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadísticos.
Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos de calidad.
Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:
Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.
Establecer un consejo de calidad.Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto.
Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de completar el proyecto.
PHILIP CROSBY
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias.
Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:
-Calidad se define como cumplimiento de requisitos
-El sistema de calidad es prevención
-El estándar de realización es cero defectos
-La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY
Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
Formar el equipo para la mejora de la calidad
Capacitar al personal de la calidad
Establecer mediciones de calidad
Evaluar los costos de la calidad
Crear conciencia de la calidad
Tomar acciones correctivas
Planificar el día cero defectos
Festejar el día cero defectos
Establecer metas
Eliminar las causas del error
Dar reconocimientos
Formar consejos de calidad
Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:
1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
LAS TRES T DE CROSBY
Tiempo - Talento - Tesoro
WALTER SHEWHART (Marzo 18, 1891 - Marzo 11, 1967)
Walter Shewhart es el creador de los famosos Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que el denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico, plasmada en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), publicado en 1931.
Shewhart se graduó en la Universidad de Illinois con los títulos de bachiller y master, y recibió el Doctorado en Física en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Su carrera profesional la realizó como ingeniero en Western Electrics de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del staff técnico de 1925 a 1956 cuando se retiró.
Fue catedrático en control de calidad y estadísticas aplicadas en la Universidad de Londres, en el Instituto tecnologico Stevens, el Colegio de Graduados del Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India.Además de miembro del Comité Visitante del Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo de Princeton en el departamento de matemáticas.
Como consultor sirvió al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y el gobierno de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de Investigación y del Instituto Internacional de Estadísticas. Miembro Honorario de la Sociedad Real de Estadística de Inglaterra y de la Asociación de Estadísticas de la India. Miembro y oficial de del Instituto de Estadísticas Matemáticas, la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, y la Asociación Americana de Estadística; y miembro de la Sociedad de Econometría, el Instituto Internacional de Estadística y la Academia de Ciencias de Nueva York. Y fue el primer presidente de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).
Además de "Economic Control of Quality of Manufactured Products", Shewhart escribió "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" (Método Estadístico desde el Punto de Vista del Control de Calidad) en 1939, y numerosos artículos en publicaciones profesionales. Además aún se conservan muchos de los documentos que escribió internamente cuando trabajaba en Bell, como el famoso memo de 1924 en el que propone a sus superiores los cuadros de control.
Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control).
Walter Shewhart introduce el concepto de control
Un fenómeno se dirá que esta controlado, cuando a través del uso de experiencias previas, podemos predecir cuando menos dentro de cierto límite, ¡Cómo se espera que dicho fenómeno actúe en el futuro!
Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenómeno caerá dentro de cierto límite predeterminado.
1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro.
2. Los sistemas constantes existen únicamente en la naturaleza, no así en el ámbito de los sistemas de producción industrial, en donde las causas de variación siempre están presentes en los insumos para dichos sistemas.
3. Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.
Los Cuadros de Control, desarrollados por Shewhart, son la base del Control Estadístico de la Calidad. Son un tipo de herramienta estadística, una de las 7 Herramientas del Control de Calidad, que sirve para diagnosticar las variaciones producidas dentro de un rango de aceptación.
En este gráfico, en el eje X tenemos la unidad de control (acidez, temperatura, peso, etc.), mientras que en el eje Y, la unidad de conteo (pieza, tiempo, lote, etc.). El objetivo es que la unidad de control se sitúe en el estándar y que no salga del rango de aceptación, definido por límites inferior y superior. Cuando nos salimos de este rango, significa que debemos llevar a cabo acciones inmediatas para corregir ya que aquellos productos son inaceptables.
W. EDWARDS DEMING (octubre 14, 1900 – diciembre 20, 1993)
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.
El doctor W. Edwards Deming enseñó que mediante la adopción de los principios adecuados de gestión, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo reducir los costos (mediante la reducción de residuos, el personal y el desgaste, mientras que el aumento de los demandas de los clientes). La clave está en la práctica de la mejora continua y pensar de la industria manufacturera como un sistema.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivos
KAORU ISHIKAWA (Japón, 1915 – 1989)
Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.
A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Control de calidad en toda la empresa
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
Círculos de calidad
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se trate.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad:
1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.
JOSEPH M. JURAN
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.
Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses".
Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.
Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.
Jurán establece:
I. • Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad.
II. • Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación en administración de la calidad.
III. • El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso revolucionario, no evolucionario.
IV. • La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los círculos de la calidad.
El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que se llama la trilogía de Juran:
• Plantación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el proceso de administración de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamado "mapa de planeación de la calidad" a saber:
• Identificar quiénes son los clientes.
• Determinar las necesidades de esos clientes.
• Traducir las necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
• Transferir el proceso a la operación
Control de calidad: La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son:
Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos.
Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos.
Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadísticos.
Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos de calidad.
Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:
Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.
Establecer un consejo de calidad.Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto.
Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de completar el proyecto.
PHILIP CROSBY
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias.
Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:
-Calidad se define como cumplimiento de requisitos
-El sistema de calidad es prevención
-El estándar de realización es cero defectos
-La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY
Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
Formar el equipo para la mejora de la calidad
Capacitar al personal de la calidad
Establecer mediciones de calidad
Evaluar los costos de la calidad
Crear conciencia de la calidad
Tomar acciones correctivas
Planificar el día cero defectos
Festejar el día cero defectos
Establecer metas
Eliminar las causas del error
Dar reconocimientos
Formar consejos de calidad
Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:
1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
LAS TRES T DE CROSBY
Tiempo - Talento - Tesoro
miércoles, 23 de septiembre de 2009
tarea #1 mexicanos del siglo XXI
Me parecio muy interesante el articulo. Pienso que es un poco feo que haya mas defectos que cualidades. Estoy de acuerdo en todo lo mencionado, sin embargo considero que si de por si es dificil cambiar, lo es mucho mas si no estas animado. Es decir, con tantos defectos señalados es dificil que las personas tengan intencion de cambiar, tuvo que ser mas alentador.
Todos tenemos un potencial enorme y bueno, la desidia como menciona el articulo es lo que nos impide cambiar. Sin embargo, poco a poco cada uno y de forma individual deberia empezar por cambiar. Nuestra mejor cualidad yo creo que es esa, ser mexicanos y pertencer a un pais millonario, sollo es cuestion de que aprovechemos correctamente los recursos humanos y biologicos con los que contamos.
Todos tenemos un potencial enorme y bueno, la desidia como menciona el articulo es lo que nos impide cambiar. Sin embargo, poco a poco cada uno y de forma individual deberia empezar por cambiar. Nuestra mejor cualidad yo creo que es esa, ser mexicanos y pertencer a un pais millonario, sollo es cuestion de que aprovechemos correctamente los recursos humanos y biologicos con los que contamos.
tarea # 3 el monje que vendio su ferrari, elisa reyes
Este libro es una fábula referente a un exitoso abogado que encuentra su felicidad muy lejos de donde creía inicialmente que estaba. Tuvo que ir al Himalaya para tener una experiencia de vida para descubrir que su felicidad estaba lejos del dinero y en cambio cerca de cultivar su interior.
En primer lugar se tiene que tener en considerar que el ser humano para que sea una persona plena tiene que encontrar su felicidad. Quizás sea una frase muy trillada pero que no deja de ser real. Muchas personas equivocamos el camino, pensando encontrar la felicidad en lugares equivocados.
Lo importante es no perder de vista el objetivo: encontrar la felicidad, sin embargo, también hay que considerar los medios para llegar a ella. En esta búsqueda es necesario ir recuperando los elementos a nuestro alcance, tal cual lo hizo el abogado, con todas las virtudes que fue recabando en su camino.
Para mi lo importante sería encontrar el equilibro entre el ser y el tener, no descuidar uno por el otro. Es verdad que no se nos debe ir la vida buscando poder, gloria y dinero creyendo para empezar que es la felicidad, o que es sinónimo de éxito, o que nos va a dar tranquilidad; pero también es verdad que no sólo se puede vivir de amor, o que en situaciones de emergencia no se requiera dinero.
Por eso las exageraciones o los extremos no son buenos. Suena muy romántico decir que no busques el dinero, que cultivar tus virtudes es mejor, pero debemos ser realistas, vivimos en mundo materialista, neoliberal y capitalista, donde los intereses económicos están muy por encima de todo lo demás y es muy difícil sobrevivir aquí, teniendo un espíritu fuerte.
Finalmente me gustaría agregar que lo importante es ver los bienes materiales como un medio, no como un fin y estar enriquecidos interiormente; porque la boca habla de lo que está lleno el corazón, las manos hacen lo que nuestro cerebro le dicta y nuestra inteligencia y nuestro alma no pueden estar llenas de bienes materiales.
En primer lugar se tiene que tener en considerar que el ser humano para que sea una persona plena tiene que encontrar su felicidad. Quizás sea una frase muy trillada pero que no deja de ser real. Muchas personas equivocamos el camino, pensando encontrar la felicidad en lugares equivocados.
Lo importante es no perder de vista el objetivo: encontrar la felicidad, sin embargo, también hay que considerar los medios para llegar a ella. En esta búsqueda es necesario ir recuperando los elementos a nuestro alcance, tal cual lo hizo el abogado, con todas las virtudes que fue recabando en su camino.
Para mi lo importante sería encontrar el equilibro entre el ser y el tener, no descuidar uno por el otro. Es verdad que no se nos debe ir la vida buscando poder, gloria y dinero creyendo para empezar que es la felicidad, o que es sinónimo de éxito, o que nos va a dar tranquilidad; pero también es verdad que no sólo se puede vivir de amor, o que en situaciones de emergencia no se requiera dinero.
Por eso las exageraciones o los extremos no son buenos. Suena muy romántico decir que no busques el dinero, que cultivar tus virtudes es mejor, pero debemos ser realistas, vivimos en mundo materialista, neoliberal y capitalista, donde los intereses económicos están muy por encima de todo lo demás y es muy difícil sobrevivir aquí, teniendo un espíritu fuerte.
Finalmente me gustaría agregar que lo importante es ver los bienes materiales como un medio, no como un fin y estar enriquecidos interiormente; porque la boca habla de lo que está lleno el corazón, las manos hacen lo que nuestro cerebro le dicta y nuestra inteligencia y nuestro alma no pueden estar llenas de bienes materiales.
lunes, 31 de agosto de 2009
tarea #2 la diferencia, elisa reyes
Tarea #2
La diferencia
El comentario de la lectura es muy cierto. Lamentablemente no nos damos cuenta, o mejor dicho, no nos queremos dar cuenta de la gran cantidad de recursos con los que cuenta nuestro pais, no solo naturales y materiales, sino intelectuales. Es una lastima, por ejemplo, que tengamos premios nobels adquiridos en el extranjero, eso habla del poco apoyo y/o interes que hay en nuestro pais al respecto. Me parece un tanto como la fabula del cangrejo, que aquel que se quiera superar el resto lo jala para que no lo logre. Por eso la fuga de cerebros y el aprovechamiento de nuestros recursos en nuestro propio pais por manos extranjeras. Lo que nos hace falta es decision, es creernos dueños y sobre todo responsables de lo que nos pertenece, y sobre tdo, dejar de pensar que alguien mas lo hara por nosotros.
La diferencia
El comentario de la lectura es muy cierto. Lamentablemente no nos damos cuenta, o mejor dicho, no nos queremos dar cuenta de la gran cantidad de recursos con los que cuenta nuestro pais, no solo naturales y materiales, sino intelectuales. Es una lastima, por ejemplo, que tengamos premios nobels adquiridos en el extranjero, eso habla del poco apoyo y/o interes que hay en nuestro pais al respecto. Me parece un tanto como la fabula del cangrejo, que aquel que se quiera superar el resto lo jala para que no lo logre. Por eso la fuga de cerebros y el aprovechamiento de nuestros recursos en nuestro propio pais por manos extranjeras. Lo que nos hace falta es decision, es creernos dueños y sobre todo responsables de lo que nos pertenece, y sobre tdo, dejar de pensar que alguien mas lo hara por nosotros.
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