tarea # 9 servicio al cliente

SERVICIO AL CLIENTE

Una de las inquietudes más comunes entre los empresarios es el tema del servicio al cliente. Todos reconocen que este es un aspecto importante para el éxito de toda empresa, sea cual sea su actividad.

El concepto de cliente interno
El Cliente (externo e interno) no depende de nosotros ... nosotros dependemos de él.
El Cliente (externo e interno) es siempre la persona más importante en esta oficina ... en persona, por teléfono o por correo.
El Cliente (externo e interno) no es una interrupción en nuestra labor ... él es el propósito de la misma. No estamos haciéndole un favor ... es el cliente quien nos hace un favor al darnos la oportunidad de servirle.
El Cliente (externo e interno) es una persona que nos trae su deseos y aspiraciones. Es nuestro trabajo convertirlos en realidad con beneficio para él y para nosotros.

1. SERVICIO AL CLIENTE.
Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad

2. PRINCIPIOS EN LOS QUE DESCANSA LA CALIDAD DEL SERVICIO.
a. El cliente es el único juez de la calidad del servicio.
b. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere más.
c. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.
d. La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
e. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.
f. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo.

3. CARACTERISTICAS ESPECÍFICAS DE LOS SERVICIOS.
Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.
Los servicios son personalizados.
Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.
Los servicios se producen conforme a la demanda.
Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.
Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al momento que se dan).
Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega.
Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo comprender una integración interfuncional compleja de diversos sistemas de apoyo.

4. RAZONES QUE FRENAN LA IMPLANTACION DE LA CALIDAD DE SERVICIO.
A continuación se exponen una serie de razones que obstaculizan la implantación de la Calidad de Servicio, debido a que con frecuencia, no se cree que:
Un excelente servicio al cliente puede reportar benéficios.
El cliente es de buena fe.
El servicio es una inversión importante.
Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que éste sea conocido por todos los integrantes del mismo.
Un cliente es ya cliente antes de comprar.
La calidad de servicio es un dominio prioritario.
El éxito depende mas del mando medio que del personal de línea.
Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir medibles.
Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros.
La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del servicio.

5. ASPECTOS SOBRE LOS CUALES SE BASA EL CLIENTE PARA EVALUAR LA CALIDAD DEL SERVICIO.
Imagen
Expectativas y percepciones acerca de la calidad
La manera como se presenta un servicio
La extensión o la prolongación de su satisfacción.

6. RAZONES DE PORQUE SE DIRIGEN CON MUY POCA O NINGUNA CALIDAD EN EL SERVICIO.
a. Preocupación excesiva por la calidad de los productos manufactureros.
b. Dificultades para definir papeles y funciones de un servicio.
c. Incapacidad para definir las características de la calidad de los servicios.
d. Falta de conocimiento y autoridad para el desarrollo de un modelo de gestión de la calidad total en los servicios.
e. El supuesto de que la calidad en los servicios es de importancia secundaria.

7. ATRIBUTOS ESENCIALES PARA OPERACIONES DE SERVICIOS.
Eficiencia, precisión.
Uniformidad, constancia.
Receptividad, accesibilidad.
Confiabilidad.
Competencia y capacidad.
Cortesía, cuidado, entrenamiento.
Seguridad.
Satisfacción y placer.

8. FACTORES CLAVES DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN CUANTO A UN TRATO DE CALIDAD.
Atención inmediata
Comprensión de lo que el cliente quiere
Atención completa y exclusiva
Trato cortés
Expresión de interés por el cliente
Receptividad a preguntas
Prontitud en la respuesta
Eficiencia al prestar un servicio
Explicación de procedimientos
Expresión de placer al servir al cliente
Expresión de agradecimiento
Atención a los reclamos
Solución a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del cliente
Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal de la empresa.

. RAZONES PARA UN MAL SERVICIO AL CLIENTE.
Pregunte a cualquier consumidor o cliente por qué las empresas dan un mal servicio y él se los dirá. Algunos problemas son comunes en muchas organizaciones: ¿cuántos se aplican en su empresa?:
Empleados negligentes
Entrenamiento deficiente
Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes
Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los clientes desean y lo que estos en realidad quieren
Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree dar, y lo que creen recibir los clientes
Diferencias de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de la forma de tratar a los clientes, y como los clientes desean que los traten
Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la compañía
Deficiente manejo y resolución de las quejas
Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un buen servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la clientela (empowerment)
Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes.

10. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DEL SERVICIO.
1. Apatía
2. Sacudirse al cliente
3. Frialdad (indiferencia)
4. Actuar en forma robotizada
5. Rigidez (intransigente)
6. Enviar el cliente de un lado a otro.

11. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACION DE LOS CLIENTES.
1. El cliente es la persona más importante en la empresa
2. El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted trabaja para sus clientes.
3. El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo.
4. El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una transacción de negocios. Usted no le hace ningún favor sirviéndole.
5. El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el inventario, el personal y las instalaciones. Si vendiera su empresa, sus clientes se irán con él.
6. El cliente no es una fría estadística, sino una persona con sentimientos y emociones, igual que usted. Trate al cliente mejor de lo que desearía que a usted lo traten.
7. El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.
8. Su trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes y, siempre que sea posible, disipar sus temores y resolver sus quejas.
9. El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y profesionalismo que usted pueda brindarle.
10. El cliente es la parte más vital de su empresa o negocios. Recuerde siempre que sin sus clientes, no tendría actividades de negocio. Usted trabaja para su clientela.

12. LAS 10 REGLAS PARA UNA EXCELENTE ATENCION EN EL SERVICIO.
1. No haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato.
2. Dar atención total, sin distracciones o interrupciones
3. Haga que los primeros 30 segundos cuenten
4. Sea natural, no falso o robotizado
5. Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo)
6. Sea agente de su cliente (sino puede usted resolver el problema, ayude para ver quien puede)
7. Piense, use su sentido común para ver como puede resolver el problema del cliente
8. Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser cuestionada)
9. Haga que los últimos 30 segundos cuenten (dejar una buena impresión)
10. Manténgase en forma, cuide su persona.

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tarea # 8 fundamentos de los costos de calidad

FUNDAMENTOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD

HISTORIA DEL DESARROLLO DE LOS COSTOS DE CALIDAD

En 1960 se clasifican los costos en las actuales categorías tan conocidas de prevención, evaluación y falla y posteriormente, en 1961 se crea el ASQC para resaltar la magnitud y la importancia que la calidad del producto que se tiene para la prosperidad de una empresa industrial a través de las mediciones del costo de calidad.

REQUISITOS DEL PROGRAMA DE CALIDAD
En términos generales esta NOM establece la obligación de mantener alguna forma de costos relacionados con la calidad, aunque se exige identificar los costos de “prevención y corrección de insumos que no cumplen con las especificaciones”. Permite que el contratista determine la información de los costos que conservará y empleará.

MIL-STD-1520C SISTEMA DE ACCIÓN CORECTIVA Y DE ELIMINACIÓN DEL MATERIAL QUE NO CUMPLE CON LAS ESPECIFICACIONES
Establece los requisitos de un sistema eficaz de acción correctiva y de eliminación de materiales que no se ajustan a las especificaciones, los propósitos fundamentales del sistema son identificar y corregir las causas de los desajustes, prevenir la recurrencia del desperdicio de ese material, reducir el costo de la ineficiencia de la producción y favorecer el mejoramiento de la calidad y la productividad.

LA ECONOMÍA DE LA CALIDAD: UNA FILOSOFÍA GERENCIAL

El verdadero valor de un programa de calidad depende de su capacidad para mejorar la satisfacción del cliente e incrementar las utilidades. La administración formal de la calidad es el principal factor para conservar y acrecentar la base de clientes. El programa incluye establecer normas de desempeño real, iniciar la acción correctiva cuando sea necesario y mejorar continuamente la calidad.
Los costos de la calidad son el total de los gastos efectuados:
a) Al invertir en la prevención del incumplimiento de las especificaciones.
b) Al evaluar un producto o servicio que no se ajusta a las especificaciones.
c) Al no cumplir con las especificaciones
Es difícil asignar un valor monetario al efecto de los costos intangibles de la calidad y a menudo son denominados “costos ocultos de la calidad”.

META DE UN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD
La situación más costosa se presenta cuando un cliente descubre defectos. La estrategia para utilizar los costos es:
1) Se acometen directamente los costos de la falla con el fin de reducirlos a cero.
2) Se invierte en las actividades adecuadas de prevención para conseguir el mejoramiento.
3) Se aminoran los costos de la evaluación atendiendo a los resultados alcanzados.
4) Se evalúa continuamente y se reorientan las actividades de prevención para avanzar más en el mejoramiento.
Esta estrategia se basa en la suposición que:
• Cada falla tiene una causa originaria
• Las causas son prevenibles
• La prevención siempre es más barata


OTRAS CONSIDERACIONES REFERENTES A LAS BASES FINANCIERAS
Toma en cuenta todo tipo de cambio en la producción derivado de mantenimiento al equipo de producción o cualquier otro motivo que requiera de disminuir o aumentar el tiempo a máquina u obrero parado. Así una vez identificados se buscan formas de atenuar sus efectos.

• Sensibilidad a las variaciones de producción
• Ventas estacionales de productos
• Hipersensibilidad a variaciones del precio de los materiales

ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y EL PROCESO DE MEJORAMIENTO

Busca, por medio de graficas, representar el costo que está teniendo la calidad en las áreas de fallas externas, fallas internas, evaluación, prevención y en una grafica paralela se observe el costo total de la calidad a partir de que se implemento un programa de reducción de costos de la calidad.


IMPLANTACION DEL PROGRAMA DE COSTOS DE LA CALIDAD

La persona encargada de sugerir la implantación de un programa de costos de la calidad puede ser cualquier empleado que tenga conocimiento de los sistemas de calidad y que tenga la clara visión de que son aplicables a la compañía.

El primer paso consiste en verificar que los costos reales son viables para llamar la atención de los directivos para que de esta forma se vean atraídos a participar.

El programa piloto tendrá las siguientes funciones
1. Probar la capacidad del sistema para generar ahorros
2. Volver a convencer a los directivos acerca de la iniciativa
3. Limitar el alcance que puede tener la estrategia
4. Corregir el sistema antes de una implantación real

INSTRUCCIÓN EN LOS COSTOS DE LA CALIDAD

Impartir a los principales miembros de cada departamento los conceptos del sistema de costos de la calidad y el plan de cómo se pondrá en operación.

PROCEDIMIENTO INTERNO DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD.

Éstos pueden establecerse a medida que avance la implantación del programa piloto y son necesarios para describir cada elemento de los costos que se utilizarán y definir cómo y cuándo debe estimarse o recabarse la información sobre éstos.
Su fin es reducir todos los elementos del costo compatibles con las metas del programa organizacional de mejoramiento de la calidad, a pesar de que en su fase inicial muestren un aumento en el programa.


RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD.

Preparar y publicar oficialmente el procedimiento de costos internos de la calidad en un compromiso de la compañía. Esto debe incluir un sistema completo de los elementos de los costos, expresados de manera que sean fáciles de distinguir y clasificarlos en costos de prevención, evaluación y fallas internas y externas.
En caso de ser necesario, el trabajo debe ser inspeccionado, rechazado y eliminado antes de transformarse en desperdicio, cuestión diferente al “costo de reposición” (costo del trabajo si se hubiera realizado en lugar de perdido).

ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD.
Contenidos en una hoja de cálculo clasificados en departamentos, áreas o proyectos donde se erogarán gastos.
Estos datos serán analizados durante un periodo suficiente para determinar y verificar las oportunidades de mejoramiento y ser presentados a los departamentos en cuestión para tomar las medidas necesarias. En tal caso se debe evitar abordar los programas de calidad desde un solo punto de vista.

UTILIZACIÓN DE LOS COSOS DE LA CALIDAD.
MEJORAMIENTO Y COSTOS DE LA CALIDAD.

El sistema de costos de la calidad es empleado para justificar y apoyar el mejoramiento del desempeño de la calidad relacionada con los productos o servicios.
El mejoramiento comienza con la identificación de los problemas (área de altos costos de calidad), que representa una oportunidad para incrementar ganancias.
Hay muchos métodos para analizar los datos de calidad, pero también es necesario conocer las operaciones de la compañía y sus procesos, estadísticas y técnicas de solución de problemas. Así se podrá estimar el verdadero rendimiento de las inversiones individuales en las medidas correctivas.

COSTOS DE LA CALIDAD Y EL PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS.
Tienen la función de la administración de la calidad y mostrar a los altos directivos los efectos a largo plazo generados por el desempeño global de la calidad y en la reputación de la compañía y permiten cuantificar el efecto en la administración de calidad, y pueden ser incluidos en la planeación y presupuesto del área.
Dicho proceso incluye una evaluación y análisis del desempeño anterior y la situación actual, estableciendo nuevos objetivos y seleccionando planes estratégicos específicos.


COSTOS DE LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES

Incluyen los elementos de los costos de prevención, los costos de las encuestas sobre la calidad de los proveedores; elementos de los costos de la evaluación, como los costos de recepción e inspección de materiales; los elementos de los costos de las fallas, como el costo de eliminar el material comprado que no se ajusta a las especificaciones y el de los desperdicios y reelaboración de productos que no cumplen con las especificaciones por fallas de los proveedores.

Algunos costos de la calidad de los proveedores son evidentes, pero también hay costos ocultos. Estos costos pueden dividirse en 3 partes:
1.- Aquellos en que incurrió el proveedor en su planta
2.- Aquellos en que incurrió el comprador al resolver problemas en la planta del proveedor
3.- Aquellos que normalmente no se asignan a los proveedores, pero en los cuales incurre el comprador a causa de problemas reales o potenciales del proveedor.

APLICACIÓN DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD AL CONTROL DE LOS PROVEEDORES

El primer paso debe ser comparar las magnitudes relativas de los costos de la calidad por categorías y por elementos.
El siguiente paso consiste en realizar un análisis de Pareto, para averiguar qué proveedores causan el problema. El comprador podría convencer a esos cuantos proveedores de que instituyan programas relacionados con los costos de la calidad, si esto resulta practico para ellos. Pero si un proveedor se da cuenta de que es factible dicho programa, probablemente esto reduzca los costos más visibles del comprador, lo mismo sucederá con los costos ocultos del comprador y del puñado de proveedores. El resultado será un mejoramiento de la calidad del producto del proveedor y del comprador. Además, al acrecentarse la rentabilidad del proveedor, con el tiempo disminuirán los precios del comprador en un mercado muy competitivo.

CONTROL DE CALIDAD PARA SUBCONTRATOS Y COMPRAS.

I) Control de calidad para proveedores y compradores.
Para los compradores es sumamente importante el control de calidad que sus proveedores ejerzan sobre las materias primas y las piezas manufacturadas.
Los subcontratos y compras debe plantearse:
1) Escoger un fabricante especializado. mismo. Debe establecerse una línea clara de demarcación desde el comienza.
2) ¿quiere usted que su subcontratista se convierta en un fabricante especializado e independiente o prefiere usted que su proveedor se convierta en una filial dentro de su propio sistema industrial?
II) Diez principios de cc para la relaciones comprador proveedor.

1) Tanto el comprador como el proveedor son totalmente responsables por la aplicación del control de calidad.
2) El comprador y el proveedor deben ser independientes uno del otro y respetar esa independencia.
3) El comprador tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor información clara y adecuad sobre lo que requiere.
4) Antes de entrar en transacciones de negocios, el comprador y el proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto calidad, cantidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago.
5) El proveedor tiene la responsabilidad de garantizar calidad que sea satisfactoria para el comprador.
6) El comprador y el ´proveedor deben acordar previamente un método de evaluación de diversos artículos.
7) El comprador y el proveedor deben incluir en sus contratos sistemas y procedimientos que le permitan solucionar las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema.
8) El comprador y el proveedor teniendo en cuenta el punto de vista de otra parte debe intercambiar la información necesaria para ejecutar mejor el control de calidad.
9) El comprador y el proveedor siempre deben controlar eficientemente las activiaddes comerciales.
10) El comprador y proveedor, en su desarrollo de sus transacciones comerciales deben presentar la debida atención a los intereses del consumidor.

III) Identificaciones para materias primas y piezas.
La determinación de especificaciones relativas a materias primas y piezas tiene que tener en cuenta:
1) Investigar primero si existen especificaciones en cuanto a materias primar y piezas.
2) Si existe las especificaciones analícelas y resuelva se les sirven.
3) Realice análisis de calidad y análisis de procesos.

IV) IV distinción de piezas hechas por la empresa y piezas hechas por proveedores.

Esto significa que se tiene que decidir si las piezas o materias primas se van a producir dentro de la compañía o se van a comprar, y para tomar esta decisión la gerencia necesitara una visión a largo plazo de lo que conviene a la empresa además:
1.- ¿son muy importante para la empresa la materia prima y la materia prima?
2.- ¿posee la empresa los conocimientos necesarios para producir las misas? ¿Tiene la empresa la capacidad para producirlas? ¿Considera la gerencia si es necesario fomentar tal capacidad para la empresa?
3.- ¿hay fabricantes que estén especializados en la materia prima y en piezas que necesita la empresa? Y si los ay. ¿Posee la capacidad de procesos y administración necesaria para atender los requerimientos de la empresa?
4.- si no hay fabricantes especializados entonces el asunto viene hacer que la empresa quiera formar sus fabricantes especializados.
5.- estúdiese todos los factores anteriores desde la perspectiva de costos, cantidad y acumulación de tecnología.

V) Selección y formación de un proveedor.
Cuando se adquiere materiales y piezas de fuentes externas, el comprador debe investigar y juzgar la capacidad administrativa del proveedor, especialmente en lo relativo a control de calidad.

Hay veces en el que el comprador puede elegir proveedores libremente y otra en el que no es posible.
En los negocios preliminares, en principio el comprador trata con el proveedor por un determinado periodo de prueba. Los negocios oficiales confirman el hecho de que ambas partes le conviene tener convenios de comprar por largo tiempo. El proveedor debe esforzarse continuamente por mejora la calidad, los precios y la eficiencia de entrega. Por su parte el comprador tiene que presta asesoría y asistencia en cuanto la empresa lo necesite.

VI) Garantía de calidad de los bienes comprados.

El comprador puede garantizar la calidad a sus clientes si la materia prima y las piezas que compra no se ajustan a las normas porque son defectuosas. El proveedor tiene que efectuar la inspección de un 100%; peo aun en ese caso, si sus métodos son inadecuados la inspección no sería necesaria.

Si aplicamos el principio de “la responsabilidad de la garantía del productor”, dentro de su propia empresa, la responsabilidad total corresponde a la división de la manufactura. Cuando la división de la manufactura es digna de confianza, es porque cada trabajador inspecciona los artículos que el mismo ha producido y garantiza calidad. Este es el sistema de auto inspección. En esta forma se puede reducir muchos el número de artículos defectuosos o que requieran correcciones. En contraste el método tradicional es muy inadecuado porque espera que la divicion de inspección notifique a la manufactura sobre los productos defectuosos, al día siguiente o varios días después. La acción rápida es la clave de un programa eficaz de garantía de calidad.

VII) Control de inventarios comprados.
Cuando hay un control de calidad bien avanzado la empresa no necesita mantener grandes existencias de materiales, los inventarios de empresas japonesas son pequeños en comparación de las empresas europeas y norteamericanas. Mantener grandes existencias a menudo es perjudicial para la compañía.

Si la garanta de calidad para los productos comprados es mala, no se puede hacer un eficaz control de inventarios. Las metas de control de inventarios de bienes comprados son comprar buenos productos, reducir la existencia y de tener la producción.
El proveedor debe disponer un sistema automático para adaptarse a los cambios de producción.

tarea no 7, libro 1, control de la calidad

¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?, La modalidad japonesa.
KAORU ISHIKAWA

RESUMEN
ELISA REYES LARA.

COMENTARIO
Es importante hoy en día considerar la calidad no como una plusvalía, sino como una simple característica que nos hace competitivos en el mercado. De tal forma, resulta aún más importante tener conocimientos que nos hagan poder aplicarla correctamente. Es así como este libro resulta interesante, pues da muchos tips, medidas y métodos, así como orientación de la correcta aplicación de la calidad total. Ahora es tarea de nosotros, adaptar, pero sobre todo llevar a cabo esta metodología como una forma de mejora continua en la empresa, pero sobre todo, buscando el posicionamiento adecuado en el mercado.


CAPITULO I MI ENCUENTRO CON EL CONTROL DE LA CALIDAD
El control de la calidad (CC) forma parte de una revolución industrial, pues mejora la salud de la empresa. El CC resulta importante ya que hace progresar la industria y eleva la civilización.

Ishikawa se graduó en química aplicada de la Universidad de Tokio y se dedicó los siguientes 8 años a la Armada y a la industria, situación que le dio experiencia en el CC.
En sus inicios, tuvo problemas con la dispersión por lo cual acudió a la Unión de científicos e Ingenieros japoneses, en busca de material y finalmente se unió a la investigación de CC
Los pasos que lo guiaron fueron:
1. Los ingenieros que experimentan deben conocer datos estadísticos
2. La necesidad de amplia exportaciones en Japón obteniendo calidad a bajo costo
3. La sociedad japonesa se comporta de manera irracional por lo que con el CC se revoluciona el concepto de gerencia.


II COFERENCIA ANUAL DEL CONTROL DE CALIDAD

En noviembre de cada año se otorga el premio “Deming” y después se realiza una conferencia para escuchar informes de la industria. Así esta conferencia se convirtió en La conferencia Anual de CC para gerentes y Estado Mayor; abordando diferentes temas de CC.


III MES DE LA CALIDAD Y LA MARCA C (BANDERA C)

Para celebrar el décimo aniversario de la revista “Control de la Calidad Estadístico” se inició el movimiento llamado “el mes de la calidad” y actualmente se realiza mediante un concurso de la Universidad de las Bellas Artes.

IV DOS PUBLICACIONES SQC Y FQC
En 1950 la Unión científica de Ingenieros publicó la revista “Statisitica Quality Control o SQC” promoviendo la unión de empresas y trabajadores.
En 1962 se publicó otra revista llamada “Quality Control for the Foreman FQC “ motivando a obreros a leer procurando el desarrollo mutuo.
Ambas revistas son claves para el éxito de la CC y CTC

V ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CC

Los inicialmente llamados talleres de estudio de CC y ahora círculos de CC son sólo una de las razones del éxito.
Las actividades del circulo CC según Ishikawa son acordes con la naturaleza humana, y serán aplicadas en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un vinculo común de humanidad

VI LOS PREMIOS DEMING

En 1950 el Dr. W Edwar Deming dio conferencias sobre el control de la Calidad y las regalías del libro basado en estas se utilizaron para establecer el premio Deming. Siendo este dividido en:
• Deming para Individuo.- otorgado a individuo(s) que hayan contribuido a la difusión y desarrollo de las teorías relacionadas con el control de la calidad estadistico
• Deming para aplicación.-empresa que hay desarrollado excepcionalmente en el campo de la calidad estadística.


VII EL CC EN DIVERSAS INDUSTRIAS

El CTC significa o que debemos hacer y si es aplicable en todas a las industrias.


VIII. GRUPOS DE ESTUDIO SOBRE EL MUESREO
La base de CC son los datos y estos a veces carecen de confiabilidad haciendo los análisis adecuados.
Por eso Ishikawa funda el Grupo de Estudio Sobre el Muestreo en la Industria minera el cual se subdivido en grupos.
Sobre esa base se establece las Normas Industriales Japonesas (NIJ) siendo estas la base para las ISO.
El CC suele llamarse “gerencia por hechos y datos” ya que se debe de abordar de manera científica.

IX MI VINCULACION CON LAS NIJ Y LAS ISO
Vinculado en tres áreas
1. Incorpore a NIJ los hallazgos del Grupo de Estudio sobre el Muestreo
2. Coopere con NIJ con el control de calidad
3. En 1956 se funda el Comete para Racionalización de las Normas dentro de la Asociación Japonesa de normas ante la insuficiencia de la NIJ. Ya que el control de la calidad debía ponerse metas superiores.
Japón es miembro de la ISO desde 1952. Ya Japón llegó a convertirse en secretaria de estos comités y cumplió las tareas que se le encomendaron
En 1969 Ishikawa se afilió y ha sido presidente de la ISO desde 1977 y ahora coopera internacionalmente en el campo de la normalización.


X CONTACTOS CON PERSONAS DEL EXTERIOR

Inicio con Deming en 1950, Duran en 1954 y salió a los EUA en 1958.
Viaja para 1. Observar puntos fuertes de las industrias extranjeras y así adaptarlos y 2 para dar a conocer los puntos fuertes en Japón en materia de CC.
Ha dictado ya muchas conferencias hablándole al publico norteamericano las ventajas del CC japonés. Así el mundo reconoce las ventajas del circulo de CC y CTC en Japón. viajando después a muchas partes del mundo.

En 1969 se realizo la 1ra Conferencia Internacional sobre control de la Calidad en Tokio y se fundo la Academia Internacional de la Calidad AIC, reuniéndose cada 3 años e Japón EUA y Europa



CAPITULO II - CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONÉS.

BREVE HISTORIA DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES.

El control de calidad moderno comenzó en los años 30 con la aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr. W. A. Shewhart.
La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos debido a que al utilizar el control de calidad pudieron producir los artículos militares de bajo costo y en gran cantidad. Las normas para tempos de guerra se denominaron Z-1.
Inglaterra desarrollo el control de calidad adoptando las normas británicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadístico de E. S. Pearson.
La producción norteamericana fue satisfactoria en términos cuantitativos, cualitativos y económicos, lo que estímulo los avances tecnológicos.
En aquellos días Japón seguía compitiendo en costos y precios pero no en calidad.

LA INTRODUCCIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD ESTADÍSTICO.
Derrotado en la segunda guerra mundial Japón quedo en ruinas.
Cuando las fuerzas norteamericanas desembarcaron en Japón se enfrentaron con el problema de las fallas en el sistema telefónico.
El problema no se debía únicamente a la guerra, la calidad del equipo era mala y deficiente, por lo cual las fuerzas norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de telefonía que empezara a aplicar el control de calidad moderno en mayo de 1946. Aplicaron el método norteamericano de control de calidad sin algún ajuste para Japón esto creo algunos problemas pero los resultados fueron muy buenos.


EL GRUPO DE INVESTIGACIÓN DE CONTROL DE CALIDAD.

La unión de científicos e ingenieros Japoneses se formó en 1946.
Su objetivo era efectuar investigaciones y difundir información sobre el control de calidad, explorar ultramar productos de calidad y elevar los niveles de vida del pueblo japonés, se propusieron aplicar el control de calidad a las industrias japonesas.
Dio su primer curso básico en septiembre de 1949, después de este se comprendió que en el caso de control de calidad, como en todo lo relacionado con “control”, entran en juegos factores humanos y sociales. Por buenos que eran los métodos norteamericanos y británicos no pueden aplicarse en Japón. Era importante y urgente crear un método Japonés.


DEMASIADO ÉNFASIS EN EL CONTROL DE CALIDAD ESTADÍSTICO.

En los años 50 se puso de moda en las fábricas japonesas el control de calidad moderno, aun que creo varios problemas:
*L os empleados experimentados no podían emplear los métodos estadísticos. Sostenían que esos métodos eran inútiles.
* Para manejar una planta la empresa tenía que fijar normas en cuanto a niveles de tecnología, trabajo e inspección.
* Requería datos pero estos eran muy escasos.
* Aunque hubiera datos estos eran poco útiles.
* Los empleados destruían los dispositivos de medición y registradoras automáticas de datos.
Esta experiencia dejó lo siguiente:
1. Las personas temían el control de calidad o lo rechazaban como algo demasiado difícil.
2. Se creaban reglas pero eran poco aplicadas.
3. Muchos pensaban que el control de calidad era caro.




NECESIDAD DE LA PARTICIPACIÓN SOCIAL.

Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad es preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad; así como se le debe de dar importancia al departamento de mercadeo debido a que es por el cual se escuchan las opiniones de los consumidores. Estas opiniones se deben de tomar en cuenta desde el principio para que se respondan las verdaderas necesidades del consumidor.


NACIMIENTO DEL CÍRCULO DE CONTROL DE CALIDAD.

En la fabricación de productos de alta calidad no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el control de calidad no podrá progresar.
La educación de los trabajadores en materia de control de calidad es sumamente importante, pero no era fácil empezar a educarlos.
Se resolvió el problema utilizando los medios de comunicación masiva:
- 1956 Curso por correspondencia.
- 1957 difusión de los programas por medio de radiodifusoras.
- 1960 UCIJ publica una monografía titulada “a text on quality for the foreman”.
- 1962 se publica una revista para responder necesidades.
Se puso apoyo en que los trabajadores estudiaran y trabajaran en equipo resolviendo problemas surgidos en el lugar del trabajo, y eran muy aconsejadas las actividades grupales. Por lo que se hizo hincapié en lo siguiente:
1. El voluntarismo.
2. Autodesarrollo.
3. Desarrollo mutuo.
4. Participación total.
La ruta más lenta en la que lleva al éxito.


LA EXPERIENCIA JAPONESA VS. LA EMPERIENCIA OCCIDENTAL.

Hay gran diferencia entra el control de calidad de Japón y el de Estados Unidos y Europa Occidental. Esto es por las características socioculturales.


Profesionalismo.
En E. U. y Europa se hace mucho hincapié en el profesionalismo y la especialización. Cuando surgen dudas acerca del control de calidad se limitan a consignar estos asuntos a los especialistas en esta área.
En los países occidentales cuando un especialista en CC se vincula a una empresa pasa directamente a la división de control de calidad.
En Japón no se le da mucha importancia al profesionalismo. Cuando un ingeniero llega a una empresa, empieza a rotar entre distintas divisiones, como el diseño, manufactura y control de calidad. La gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlas.


El Japón es una sociedad vertical.
En Japón, si una división de mercadeo desea emprender sus propias actividades de control de calidad, la manera de hacerlo no consiste en mandarle especialistas. Las actividades solamente tendrán éxito si el jefe de la división está dispuesto a estudiar el control de calidad y ponerlo en práctica.
Los sindicatos Laborales.
En E.U y Europa los sindicatos laborales tienen una organización funcional, lo cual ya se considera arcaico.
En Japón, la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hábiles reciben capacitación lo cual crea empleados multifuncionales.


El sistema de pagos.
En E.U. y Europa se lleva un sistema que paga más a quienes son más eficientes, sin tener en cuenta la edad.
El dinero hace que la gente trabaje. La alegría, el deseo y el placer tienen diferentes dimensiones, y si queremos cambiar las actitudes de las personas debemos tomar en cuenta estos sentimientos básicos.
a) Los deseos monetarios y la felicidad que los acompaña satisfacen las siguientes necesidades básicas:
- Condiciones mínimas para sobrevivir.
- Búsqueda de riqueza.
- Satisfacción material.
Estas son condiciones básicas para la vida en la sociedad, pero no satisfacen del todo, como lo siguiente:
b) Satisfacción de un trabajo bien hecho.
• El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta.
• Gozo de escalar una montaña simplemente porque está allí.
c) La felicidad que viene de cooperar con otros y recibir un reconocimiento.
d) El gozo de la superación personal.
• Emplear las propias capacidades al máximo y crecer como personas.
• Tener confianza y realizarse a sí mismo.
• Utilizar la mente, trabajar por voluntad propia y contribuir a la sociedad.
El papel del gobierno: control no, estímulo sí.
Los burócratas del mundo entero viven enamorados del control.
El gobierno debe brindar estímulo al sector privado pero nunca controlarlo, “Liberalización del comercio mediante el control de calidad”.
Las compañías entraron en una fase de control total de calidad con participación de todos. Competían libre y ardorosamente entre ellas.
Las nuevas categorías aceptadas para describir las actividades económicas son: libre y controlada.


CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES
En diciembre de 1967 el séptimo simposio sobre control de calidad determinó que las seis características siguientes eran las que distinguían el control de calidad japonés en comparación con el occidental.
1. Control de calidad en toda la empresa.
2. Educación y capacitación en el control de calidad.
3. Actividades de círculos.
4. Auditoria de CC.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de la calidad a escala nacional.

Educación y capacitación en control de calidad.
“El control de calidad empieza con educación y termina con educación”
• Educación en CC para cada nivel.
• Educación a largo plazo.
• Educación y capacitación dentro de la empresa.
• Educación continúa indefinidamente.
• Educación formal.



CAPÍTULO III LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD


¿QUÉ ES EL CONTROL DE CALIDAD?

“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
Es necesario que todos en la empresa participen para alcanzar la meta, considerando los siguientes puntos:
• Hacemos control de calidad con el fin de producir artículos que satisfagan las necesidades del cliente.
• Hacer hincapié en la orientación del consumidor.
• Interpretación adecuada a “calidad”.
• Un precio considerable, si es excesivo no satisfará al cliente.
Hacer control de calidad significa:
1. Emplear el control de calidad como base.
2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias) así como las fechas de entrega.


LA CALIDAD

Una vez que se han determinado las características de calidad es necesario escoger un lenguaje para expresarlas; sobre todo por las dificultades que se presentan debido a las distintas interpretaciones y variaciones respecto a los métodos de producción. Algunas ideas de cómo expresar la calidad son:


¿CÓMO SE EXPRESA LA CALIDAD?


• Determinar la unidad de garantía: cuando la producción se puede cuantificar en piezas, se habla de unidades de producto y por consiguiente de unidades de garantía por tratarse del interés del consumidor respecto a la calidad de esta unidad.
• Determinar el método de medición: Algunas características se pueden medir con procesos físicos o químicos, pero si no es así será necesario basarse en percepciones sensoriales humanas y las empresas que mejor aprenda a medir este tipo de características tendrá una mejor calidad.
• Determinar la importancia relativa de las características de calidad: es raro el producto con una sola característica de calidad, en general la mayoría tienen muchas. Por eso existen 3 tipos de defecto:
o Defecto crítico: característica de calidad relacionada con la vida y seguridad de los usuarios. Éstos NO se permitirán jamás.
o Defecto grande: característica de calidad que afecta seriamente el funcionamiento de un producto.
o Defecto menor: característica de calidad que no afecta el funcionamiento del producto pero que no gusta a los clientes. Es aceptable un pequeño número de este tipo de defectos.
Los defectos y fallas antes descritos se consideran calidad retrógrada, y las características que pueden convertirse en argumento de venta se denominan calidad progresista.
• Llegar a un consenso sobre defectos y fallas: La opinión al respecto varía según las personas, por eso es necesario hacer un amplio consenso entre fabricantes y consumidores para fijar límites permisibles para referencia futura.
• Revelar los defectos latentes: si se considera el término defectuoso, en un sentido más amplio pueden existir muchos más defectos reales de los detectados. Revelar estos defectos ocultos o latentes es una meta del CC. Los productos defectuosos incluyen: los inutilizables, los artículos corregidos (aquellos que requieren una modificación por no cumplir inicialmente con las normas), los de aceptación especial (aquellos en los que se rebajan las normas para cumplir fechas de entrega) y los ajustados. Se habla de paso directo cuando se refiere a un buen producto que pasa del primer proceso hasta el final sin ajustes o modificaciones.
• Observar la calidad estadísticamente: hay muchos factores que intervienen en la calidad de los productos: materia prima, equipos, métodos de trabajo, operarios, entre otros, pr lo que es imposible hacer una pieza exactamente igual a la otra. Esta variación me genera una distribución estadística. La calidad de una pieza es muy importante, pero en general se considera en grupos. Por eso se debe considerar la calidad en distribución estadística dentro de los lotes y luego aplicar un control de proceso e inspección.
• Calidad del diseño y calidad de aceptación: La calidad del diseño también se llama calidad objetivo, es decir un producto que contenga la calidad deseada. La calidad de aceptación también se llama calidad compatible, es decir una indicación de la medida en que los productos reales se ciñen a la calidad del diseño. Si hay discrepancias entre la calidad de diseño y la de aceptación significa que hay defectos o correcciones. Cuando la calidad de aceptación sube, el costo baja, ya que disminuirán los defectos, correcciones y/o ajustes y por tanto los costos.

CONTROL DE LAS NORMAS DE CALIDAD

El Dr. Deming habló de un ciclo de diseño, producción, ventas e investigación de mercados, seguido de otro ciclo que empieza con el rediseño basado en la experiencia del ciclo anterior. De este modo el rediseño de la calidad ocurre continuamente a la vez que mejora.
Las normas son fijas por naturaleza en el sentido de que buscan normalización y uniformidad. Aunque ninguna es perfecta todas tienen defectos inherentes.

COMO CONSIDERAR EL CONTROL
La palabra “control” tiene distintos significados según cada individuo y país, pero tienen un común denominador, indican que es preciso fijar una meta u objetivo y encontrar la manera de alcanzarlo eficientemente.


PROBLEMAS DE CONTROL EN EL PASADO

“No produzcan artículos defectuosos”, “reduzcan el costo” y “sean eficientes”, eran algunas de las órdenes impartidas por los altos ejecutivos en tiempos pasados, cuando era lo único que hacían, dar órdenes. Hubo muchos problemas cuando empezó el control de la calidad en Japón:
• Muchas teorías abstractas y no prácticas del control.
• No había participación plena.
• Los participantes no conocían las técnicas de análisis y control basadas en métodos estadísticos.
• No se ofrecía educación en control y calidad.
• Había pocos especialistas.
• Prevalecía el seccional ismo.


CÓMO PROCEDER CON EL CONTROL

Los seis pasos son los siguientes:
1. DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS: estos pueden determinarse por medio de políticas. Determinada una política las metas se hacen evidentes por sí mismas. Las metas deben fijarse en base a los problemas que la empresa desea resolver, las cuales se dividirán en prioritarias y rutinarias.
2. DETERMINAR MÉTODOS PARA ALCANZAR LAS METAS: si se fijan metas y objetivos pero no se acompañan de métodos para alcanzarlos, el CC solo será un ejercicio mental. La determinación de un método equivale a normalización. Cuando la gente se dedica a analizar los procesos y a revisar las normas, la tecnología progresa y se acumula en la industria.
3. DAR EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN: los superiores tienen la obligación de educar a sus subalternos, sin limitarse a reuniones formales, sino más bien de manera personal, en el trabajo práctico.
4. REALIZAR EL TRABAJO: si todo se hace de acuerdo con el proceso explicado antes, la realización no debe ofrecer ningún problema. No olvidando que las circunstancias cambian por lo cual tendríamos que modificar y adaptar el proceso.
5. VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACIÓN: el objeto de verificar es descubrir excepciones mediante:
a) Verificar las causas: si todos los factores causales están bajo control.
b) Verificar por medio de los efectos: si los efectos son inadecuados algo está mal en el proceso.
6. TOMAR LA ACCION APROPIADA:
a) No enojarse con los subalternos cuando se equivocan.
b) Cuando el control se lleva acabo cabalmente el “no se “desaparece.
c) Verificar el efecto de las acciones tomadas y luego verificarlo para ver si hemos impedido la repetición de errores.
d) Poner en práctica la prevención de repeticiones.


OBSTACULOS AL CONTROL Y A LAS MEJORAS
• Los que evaden responsabilidades.
• Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema.
• Personas egocéntricas con su empresa.
• Personan que piensas que la manera más fácil de hacer las cosas es la que conocen.
• Personas imbuidas de seccionalismo.
• Personas que no tienen oídos para la opinión de otros.
• Personas que anhelan destacarse, pensando en sí mismas.
• El desanimo, los celos, y la envidia.
• Quienes no ven mas allá de su entorno inmediato.
• Quienes siguen viviendo en el pasado feudal.




CAPITULO IV LA GARANTIA DE LA CALIDAD

Debemos mantener siempre la calidad en nuestros productos y tener una inspección constante de los mismos.
La garantía es algo necesario para que nuestros productos sean de cierta forma convincentes para el comprador los lemas que utilizan es “calidad primero “. Un japonés ha trascendido ya que sus proyectos están basados en la calidad, utilizando el lema “calidad primero” y un gerente norteamericano basa sus metas son a corto plazo y no les da tiempo de perfeccionar o mejorar sus productos. Existen 3 puntos clave para garantizar la calidad que son
1) la empresa debe garantizar la calidad que nos ofrece en forma real
2) la empresa debe garantizar la calidad aunque el producto sea de otro país de origen
3) los gerentes deben garantizar al máximo la meta en común
La garantía de calidad es cumplir y así asegurar al cliente que el producto está cumpliendo con todos los puntos establecidos por la empresa.
A veces se llegan a cometer errores en los productos ya despachados así que siempre debemos estar de manera positiva con el cliente y ver si en realidad fue el error de la empresa o por fallas de uso del cliente y así poder cambiar el producto con buena calidad y rapidez por otro producto o hacer efectiva la garantía.

Garantía.
La garantía siempre debe de ser clara poniendo en claro las clausulas que estipula el tiempo de garantía que tiene el producto meses años o días después de vendido el producto.


CóMO EVITAR QUE LOS ERROERES SE REPITAN

Es necesario el control y la garantía de la calidad esto es impedir que los errores se repitan y se hacen mediante tres pasos importantes que son:
a) Eliminar el síntoma
b) Eliminar la causa
c) Eliminar la causa fundamental



CAPITULO V EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Se puede hablar de distintas interpretaciones pero en términos amplios significa el control de la administración en cada uno de los estratos de la organización.
El concepto de control de calidad fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum quien fungió como gerente de control de calidad y de operaciones fabriles en general electric en Nueva York.
Según Feigenbaum el control total de calidad se define como un sistema eficaz que integra esfuerzos en materia de la calidad por diversos grupos en una organización.
El control total de la calidad exige la participación de todas las divisiones de la organización pero siempre con una gerencia especializada en control de calidad. Esta es la modalidad que se manejo en occidente, mientras que en la modalidad japonesa se fomenta la participación de todos sin que necesariamente sean especialistas en control de calidad.

El control de calidad con participación de todas las divisiones.
Todas las personas en cada división de la organización deberán estudiar, practicar, y participar en el control de la calidad.


El control de calidad con participación de todos los empleados.
Participaran de forma activa en el control de la calidad todos los subcontratistas y compañías filiales de la organización.
Control de calidad integrado.
Aquí se busca el control tanto de calidad como de costos, control de volúmenes, producción, y fechas de entrega ya que si alguna de estos puntos no se tomara en cuenta no se podría hacer diseño ni planificación de la calidad y una correcta proyección de la empresa.
De forma concreta el control de calidad se creara a partir de:
• Garantía de la calidad
• Calidad de controles (aquí se incluyen a vendedores, trabajo de oficina, actividades de venta y subcontratistas.
• Planeación, acción, verificación, y activación en todas las fases del trabajo.


Ventajas de control total de la calidad
• Creación de empresas a prueba de recesiones
• Aseguramiento de utilidades sin poner en riesgo la calidad.
• Dar calidad confiable.
• Participación de los empleados, por medio de la suma de esfuerzos.
• Empresas con crecimiento sostenido y preparadas para cambios en el medio comercial


¿Qué es la gerencia?
Se deben considerar en primera instancia a las personas que laboran y su satisfacción como parte de la empresa, y por otro lado los consumidores deben sentirse satisfechos con la utilización de los productos de la empresa.
Después como segundo punto la gerencia nos dice que la calidad se deberá de cuidar constantemente ya que a partir de la manufactura de productos defectuosos se perjudicara al consumidor, se impactara en la sociedad y se reducirán las ventas.
En tercer lugar dentro de la gerencia a final de cuentas todo se va a relacionar con el dinero y de esta forma se dice que se creara un producto de calidad justa a un precio justo, ya que si alguno de estas dos fuera muy elevado o muy bajo nadie lo comprara.
Para obtener utilidades sin afectar al consumidor se deberá implantar un buen control de calidad teniendo de forma concreta lo siguiente:
Con una taza baja de defectos se disminuirá el desperdicio de materiales y tiempo, con lo que se aumentara la productividad.
Ahora bien relacionando con el párrafo anterior la compañía creara productos en las cantidades solicitadas por los consumidores y se entregaran dentro del plazo establecido.






CAPITULO VI EL CTC ES UNA REVOLUCIÓN CONCEPTUAL EN LA GERENCIA.

La manera en la que las compañías se pueden transformar a sí mismas después de aplicar el CC comprende seis pasos:
1. Primero la calidad: y posteriormente aumentarán paulatinamente las ganancias, a pesar de que los costos aumenten temporalmente; pero la compensación se encontrará en la capacidad que adquiere la empresa para satisfacer las exigencias de los clientes y enfrentar con éxito la competencia. De otra forma, si se buscan utilidades a corto plazo se perderá competitividad.
2. Orientación hacia el consumidor: las empresas deben generar productos que los consumidores deseen y compren gustosos; es decir la orientación debe ser hacia el consumidor y no hacia el producto o gustos personales de los productores.
3. El proceso siguiente es su cliente: es importante siempre pensar el el objetivo final, “el consumidor” y evitar los seccionalismos dentro de la empresa. Por lo tanto, el 30% de la labor de un funcionario gerencial deberá ser la planeación y el 70% los servicios. El control de la calidad en toda empresa no podrá ser completo sin una total aceptación de este enfoque por parte de todos los empleados.
4. Presentación con hechos y datos, empleo de métodos estadísticos: los métodos estadísticos se requieren para analizar los hechos, lo cual permite hacer cálculos, formar juicios y luego tomar las medidas del caso. Este proceso implica:
a. Hechos: examinar los hechos y EVITAR las ideas preconcebidas y jugar con las cifras a conveniencia personal.
b. Conversión de los hechos en datos: siempre será necesario convertir los hechos en datos y analizarlos cuidadosamente para evitar cifras falsas, equivocadas o la imposibilidad de obtener cifras
c. Utilización de datos y métodos estadísticos: primero se deberá realizar un análisis de proceso y de calidad durante largo tiempo y sin bombo.
5. Respeto a la humnidad como filosofía gerencial: cuando la gerencia decide implantar el control de calidad tiene que normailizar los procesos y procedimietnos y luego delegar autoridad a sus subalternos. La industria pertenece a la sociedad, por lo que los trabajadores deben sentirse cómodos y contencos para poder aprovechar y potencializar las facultades de las personas. La humanidad implica autonomía y espontaneidad, y se debe buscar una “democracia industrial”.
6. Gerencia interfuncional, comités funcionales: la industria debería ser una sociedad vertical donde el seccionalismo no entorpesca el desarrollo de las relaciones horizontales. La gerencia interfuncional desde el punto de vista de las metas de la empresa se refiere a: la garantía de calidad, control de costos, control de volumen o cantidad y control del personal. Para establecer estas tareas de una mejor manera será necesario formar comités interfuncionales para estudiar las situaciones que posiblemente se presenten. Estos comités deberán ser orgnismos con reuniones permanetes, incluir NO sólo a especialistas en el tema, no representar únicamente los intereses seccionales; sino garantizar la calidad y control de las cantidades, inspeccionar atravesando las divisiones y crear conciencia de la meta primera: el consumidor.



CAPITULO VII QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER EN LA GERENCIA ALTA Y MEDIA

Casi siempre los altos gerentes no entienden de bien que es el control total de calidad, ya que su interés se centra en las utilidades, ventas, inversiones en plantas y equipos, manipulaciones financieras y tratos políticos. Y piensan que la calidad solo incumbe a quienes se dedican a la fabricación.
Por lo que algunos motivos para no darle importancia al control de calidad en la alta gerencia son que no la necesitan ya que su producto se vende bien; Tienen gente especializada en eso (por lo que ellos no conocen la verdad acerca de su propia calidad); Suponer erróneamente que educando al personal se arregla todo cuanto se refiere al control total de calidad (y menos si no se les da la oportunidad los empleados de poner en practica lo aprendido); Creer que mientras mas tiempo tenga implantado en su empresa un programa de calidad mejor (pero la calidad cambia constantemente por que lo que era satisfactorio hace un año puede volverse malo al año siguiente ya que hay una corriente continua de empleados nuevos que reemplazan a los que se van retirando y la empresa ya no tiene el mismo personal que tuvo hace algunos años); Se ordena rebajar costos olvidando la calidad; O el hecho de ser lideres en un mercado en especifico sin tomar en cuenta la globalización de la industria de su producto; Por lo que la incomprensión ha produce actitudes de que el control de calidad es muy difícil, que el control de calidad es estadística, significa hacer inspecciones mas estrictas, etc.

El gerente debe de estudiar el control de calidad y el control total de calidad antes que cualquier otra persona de la compañía ya que debe definir las posiciones que adoptara la empresa en lo relativo al control total de calidad así como fijar políticas para la introducción y promoción del CTC. Esas políticas deben diseminarse por toda la organización y deben ser ejecutadas desde la alta gerencia hasta los trabajadores en línea.
• Reunir información relativa a la calidad y al CC y especificar las prioridades en esta materia en términos concretos.
• Trazar planes a largo plazo para el desarrollo de nuevos productos.
• Asumir el liderazgo en calidad y CC; mantenerse siempre en la vanguardia en su promoción.
• El CC no se debe implantar con el propósito de ganar premios, pues al proceder con semejante criterio lo más probable es que se conceda demasiada importancia a la forma, y esto solo perjudica a la empresa.
• Impartir educación adecuada en combinación con planes a largo plazo como son planes de colocación de personal y planes de organización.

Se ha dicho que el CC “comienza y termina con educación”, la cual se impartirá en seminarios formales entre 1.5 y 2 seminarios por persona pero vale la pena ya que la inversión en educación es rentable y se recupera a razón de 100 a 1000 veces a medida que llegan los resultados. La educación por medios de seminarios formales ha de ser apenas la tercera o cuarta parte de la educación total; el resto se debe realizar en el trabajo cotidiano, donde el superior enseña a sus subalternos. Enseñe a sus subalternos su política básica, si es necesario deles algunos consejos, pero fuera de eso sencillamente delégueles la autoridad para que ellos hagan su oficio.
Se debe establecer su propio sistema de gerencia interfuncional se ve estorbada por la existencia de un seccionalismo fuerte. Uno de los puntos en que se hace hincapié en el CTC es el de la comunicación horizontal entre las divisiones ya que la falta de administración integrada, ha sido una debilidad en la industria japonesa. Para lograrlo se debe aplicar la gerencia interfuncional, la cual se debe fomentar en las áreas de personal, garantía de calidad, utilidades (costos) y cantidades (fechas de entrega).
Inculcar la idea de que el proceso siguiente es su cliente, lo que da garantía a cada uno de los procesos sucesivos, cada proceso anterior tiene que aprender a servir al que le sigue, debe garantizar tanto la calidad del producto como la calidad del trabajo.
La alta gerencia tiene que tomar la iniciativa para dar un gran paso adelante; la época de la cautela excesiva ya paso. El que no pueda entrar a la nueva era con la mayor rapidez no puede ser alto gerente. Los altos gerentes tiene que establecer metas y parámetros muy precisos acerca de cuestiones como los grupos de consumidores, a quienes la empresa desee servir, que capacidades se desea asignar al producto, a que costo de producción, a que volumen de ventas y con que utilidades
Algunos gerentes se entusiasman frente al CC, mientras otros lo rechazan sin haberlo ensayado. Hay gerentes que pueden ser buenos especialistas pero que no saben manejar subalternos, por lo que la calidad de la gerencia media varia, afectada por la historia y el sistema de cada empresa, no menos que por las personalidades individuales.
El trabajo del gerente medio dentro de la empresa se parece a la de un policía de transito situado en un cruce de 2 vías que corren vertical y horizontalmente. Tiene que pasar información a los que están arriba, a los que están abajo y a los que están en distintas divisiones o secciones; es deber del gerente medio ver que el tráfico se mueva sin tropiezos y que el trabajo de la empresa se realice con seguridad.
Si el policía no tiene cuidado puede ocasionar un paro al pitar incesantemente o incluso un accidente. Ahora bien si el policía tiene información sobre el siguiente cruce de vías o sobre las condiciones del trafico a 1 o 2 km. De distancia podrá controlar mejor el flujo de vehículos.
La clave del éxito esta en mirar al futuro. El presidente tiene que mirar adelante a 10 años, el director a 5 años, el gerente de división 3 años y el jefe de sección por lo menos 1 año.
Hay que tratar de ser una persona que no tiene que estar siempre físicamente presente en la oficina, pero que si es indispensable para la empresa. La primera parte sugiere que los subalternos se capaciten bien y conozcan las políticas y el modo de pensar del gerente. Si al mismo tiempo aprenden a trabajar juntos en armonía, el gerente no necesitara estar físicamente presente. Con esto se estimula la creación de lugares de trabajo en los cuales la confianza en los subalternos sea la regla.
La segunda parte significa sencillamente que el gerente sea la persona indispensable en las ocasiones en que ocurre algo muy importante en la empresa , por ejemplo cuando se crea un nuevo producto que representa un desafío o cuando se ingresa en un mercado difícil o cuando surgen diversas dificultades
Quien sea incapaz de manejar a sus subalternos no es tan bueno como se cree. Quien sea capaz de manejar a sus superiores, podrá considerarse como persona competente. Lo más conveniente es ganarse la confianza de los empleados y dejarles saber lo que el gerente piensa y no que el gerente aproveche su posición para vigilar y reprender a los subalternos y hacer que trabajen de mala gana. A lo que se refiere la expresión “manejar a sus superiores” se refiere a que el subalterno debe trabajar de tal forma que sus opiniones y recomendaciones sean aceptadas por su superior, así el trabajo del superior redundara en beneficio del subalterno.
Algunos no aceptaran inmediatamente las opiniones del subalterno, aunque sean correctas. Para persuadir a una persona que ocupa una posición de autoridad, es preciso tener opiniones, conocimientos y datos correctos. Pero tener todo eso no es suficiente en si mismo; hay que contar también con el factor de confianza mutua, así como la persona que hace la recomendación también debe tener don de persuasión.
Cuando hay que tratar con superiores de recia voluntad, conviene repetir la recomendación 3 veces, pero esto no significa que se presente la misma opinión hoy y mañana y pasado mañana, ya que terminaría en pelea. Si su recomendación no es aceptada la primera vez, vuelva a estudiar su presentación a la luz de las siguientes preguntas:
• ¿Hubo alguna falla en mi manera de pensar?
• ¿Tenia yo la información adecuada?
• ¿Hubo alguna falla en la presentación?
• ¿Escogí un momento oportuno para hacer la presentación?
• ¿La presente con convicción?
• ¿Tuve en cuenta la posición de mi superior?

La segunda presentación se puede hacer después de un periodo de enfriamiento, y solo después de adoptar un método nuevo de persuasión basado en información nueva. Si después de 3 intentos el superior aun rechaza la recomendación, entonces será preciso abandonarla, ya que después de todo el es el superior.
Los gerentes de nivel medio y los que están debajo de ellos son responsables por la exactitud de los datos que se recojan relativos al lugar de trabajo. A menos que se puedan obtener hechos y cifras precisas acerca del lugar de trabajo, no puede haber control ni mejora. Pero reunir los datos es cosa muy difícil porque los individuos suministran información falsa por varias razones:
 Para quedar bien.
 Para ocultar sus errores.
 Para asegurarse de no quedar en desventaja.
 Sin saberlo e inconscientemente.
Del 60% al 70% de la responsabilidad por producir mentiras y datos falsos corresponde a los superiores. Los subalternos se inclinan a mentir debido:
a) Ordenes no razonables.
b) Superiores que sufren accesos de cólera-
c) Interferencias molestas.
d) Control dictatorial por la sede y los superiores.
e) Mentiras de los superiores.
f) Superiores que no pueden aceptar la dispersión estadística y que tampoco la entienden.
g) Falta de buenos reglamentos y normas operativas.
h) Mal sistema de evaluación del personal
i) Superiores que siempre echan la culpa a los demás
j) Superiores que dan órdenes y órdenes y nada más.
k) Malos métodos de comprobación o comprobación inadecuada.
Por lo que los gerentes intermedios y los supervisores inferiores tienen el deber de depurar estos datos para asegurar su exactitud y permitir a la compañía conocer la realidad de los hechos.


CAPITULO IX CONTROL DE CALIDAD PARA SUBCONTRATOS Y COMPRAS.

I) Control de calidad para proveedores y compradores.
Para los compradores es sumamente importante el control de calidad que sus proveedores ejerzan sobre las materias primas y las piezas manufacturadas. Durante los años 50 los fabricantes japoneses de automóviles y artículos eléctricos manufacturaban productos de inferior calidad y alto costo, después los fabricantes grandes empezaron a escoger con mayor cuidado sus proveedores, y estos a su vez atendieron seriamente al control de calidad.

Muchos países en vía de desarrollo han visto que a pesar de la inmensas inversiones que han hecho en nuevas maquinarias, estas no se pueden utilizar sin que el país adquiera los cocimientos técnicos necesarios y se queda entonces oxidándose en una bodega.
Los chinos emplean el término “fabrica integrada”. Esta expresión significa que la fábrica no subcontrata y que no se empleara proveedores de fuera. Todo lo que se necesita se manufactura internamente. Este obedece a dos razones la primera es que el sistema chino de distribución es tan anticuado que resulta difícil obtener metal fundido o piezas. La segunda es que en caso de guerra, la china quiere tener un sistema industrial capaz de sobrevivir sin tener que depender de una red de proveedores.

En estados unidos también las empresas tienden a manufacturar todo por sí mismas en promedio, los fabricantes norteamericanos apenas compran algo así como un 50% de sus costos de producción a proveedores de fuera. Volviendo al tema principal con respecto a subcontratos y compras debe plantearse términos muy claros el procedimiento debe ser:

1) Escoja un fabricante especializado. En lo relativo a las piezas que su empresa necesita, aclare bien cuales le comprara a ese proveedor y cuales producirá usted mismo. Debe establecerse una línea clara de demarcación desde el comienza.
2) ¿quiere usted que su subcontratista se convierta en un fabricante especializado e independiente o prefiere usted que su proveedor se convierta en una filial dentro de su propio sistema industrial?
II) Diez principios de cc para la relaciones comprador proveedor.
Los diez principios son:
1) Tanto el comprador como el proveedor son totalmente responsables por la aplicación del control de calidad.
2) El comprador y el proveedor deben ser independientes uno del otro y respetar esa independencia.
3) El comprador tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor información clara y adecuad sobre lo que requiere.
4) Antes de entrar en transacciones de negocios, el comprador y el proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto calidad, cantidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago.
5) El proveedor tiene la responsabilidad de garantizar calidad que sea satisfactoria para el comprador.
6) El comprador y el ´proveedor deben acordar previamente un método de evaluación de diversos artículos.
7) El comprador y el proveedor deben incluir en sus contratos sistemas y procedimientos que le permitan solucionar las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema.
8) El comprador y el proveedor teniendo en cuenta el punto de vista de otra parte debe intercambiar la información necesaria para ejecutar mejor el control de calidad.
9) El comprador y el proveedor siempre deben controlar eficientemente las activiaddes comerciales.
10) El comprador y proveedor, en su desarrollo de sus transacciones comerciales deben presentar la debida atención a los intereses del consumidor.
III) Identificaciones para materias primas y piezas.
En el negocio de manufactura el comprador y el proveedor deben fijar especificaciones relativas a materias primas y piezas. La determinación de especificación constituye de si un campo de estudios especializados, por lo cual no profundizara en ello pero si ay que tener en cuenta lo siguiente:
1) Investiga primero si existen especificaciones en cuanto a materias primar y piezas.
2) Si existe las especificaciones analícelas y resuelva se les sirven.
3) Realice análisis de calidad y análisis de procesos. Estudie y analice los productos defectuosos, los que quieran correcciones y las quejas de los consumidores. Utilice los datos así obtenidos para revisar las especificaciones continuamente.
Si los fabricantes se declaran satisfechos con o existente un día se va a encontrar con que sus productos ya no satisfacen al comprador. El comprador y el proveedor deben tratar constantemente para revisar y mejorarlas especificaciones. “escoja muestras en 100 clases de piezas y verifiqué las medidas de todas, enseguida compárelas con los diseños. Los resultados le va a resultar divertidos”

IV) IV distinción de piezas hechas por la empresa y piezas hechas por proveedores.

Esto significa que ay que decidir si las piezas o materias primas se van a producir dentro de la compañía o se van a comprar, y para tomar esta decisión la gerencia necesitara una visión a largo plazo de lo que conviene a la empresa además:
1.- ¿son muy importante para la empresa la materia prima y la materia prima?
2.- ¿posee la empresa los conocimientos necesarios para producir las misas? ¿Tiene la empresa la capacidad para producirlas? ¿Considera la gerencia si es necesario fomentar tal capacidad para la empresa?
3.- ¿hay fabricantes que estén especializados en la materia prima y en piezas que necesita la empresa? Y si los ay. ¿Posee la capacidad de procesos y administración necesaria para atender los requerimientos de la empresa?
4.- si no hay fabricantes especializados entonces el asunto viene hacer que la empresa quiera formar su fabricantes especializados.
5.- estúdiese todos los factores anteriores desde la perspectiva de costos, cantidad y acumulación de tecnología.
Normalmente estos puntos los estudia la división de ingeniería de producción o de compras. La divicion que efectué el estudio, presenta un plan preliminar a la consideración de la gerencia, que decide en definitiva.

V) Selección y formación de un proveedor.
Cuando se adquiere materiales y piezas de fuentes externas, el comprador debe investigar y juzgar la capacidad administrativa del proveedor, especialmente en lo relativo a control de calidad.

Hay veces en el que el comprador puede elegir proveedores libremente y otra en el que no es posible. Antes de elegir a sus proveedores, el comprador debe ver si se cumplen las siguientes codujones:
1) El proveedor conoce la filosofía gerencial del comprador y mantiene u contrato activo y continuo con él.
2) El proveedor contiene un sistema administrativa estable que merese el respeto de los demás.
3) El proveedor mantiene atas normas técnicas y está en capacidad frente a futuras innovaciones tecnológicas.
4) El proveedor puede entregar precisamente las materias primas y las piezas en que el comprador requiere.
5) El proveedor controla de la producción o puede invertir de tal forma que garantiza su capacidad de cumplir los volumen de producción requeridos.
6) No hay peligro de que el proveedor viole secretos de la compañía.
7) El precio es correcto y las fechas de entrega se cumplen puntualmente.
8) El proveedor es sincero en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales.
Para asegurarse que las condiciones se cumplirán, el comprador debe visitar al presunto proveedor e investigar los aspectos que se enumeran a continuación, lo cual implica auditoria de administración y de cc.
1) Filosofía administrativa del proveedor. El comprador debe estudiar la filosofía que tiene en común el gerente a su plan mayor.
2) La consideración que muestra el proveedor por comprador.
3) Las entidades por la cual el proveedor negocia actualmente. si es posible, investíguese como evaluar al proveedor sus actuales compradores.
4) Historia de la compañía del proveedor y sus últimos desarrollos.
5) Tipos de productos que el proveedor mantiene.
6) Detalles completos sobre el equipo de proveedor, sus procesos y capacidades de producción.
7) El sistema de garantía y calidad del proveedor: educción en cc y programas de ejecución.
8) El control que ejerce el proveedor sobre adquisición de materias primas y sobre la subcontratación secundaria.
Hechas estas investigaciones, el comprador generalmente elige dos subcontratistas y les compra a ambos.es decir, que el comprador debe comprar a sus subcontratistas con los mismos materiales y las mismas piezas. Hay varias razones en apoyo en la práctica de esto. Una de ellas es que en caso de desastre en apoyo de esta práctica sea provente el abastecimiento de materia prima.

En los negocios preliminares, en principio el comprador trata con el proveedor por un determinado periodo de prueba. Los negocios oficiales confirman el hecho de que ambas partes le conviene atener convenios de comprar por largo tiempo. El proveedor debe esforzarse continuamente por mejora la calidad, los precios y la eficiencia de entrega. Por su parte el comprador tiene que presta asesoría y asistencia en cuanto la empresa lo necesite. Con ese fin el comprador debe:
1) mantener el contacto estrecho con los encargados de la compañía del proveedor.
2) Debe examinar y analizar y evaluar los registros de su propiedad. Y la aceptación de mercancía así como los documentos de entrega y los de comportamiento de bienes comprados.
3) Realizar auditorías de cc en la fabrica del proveedor, identificando los problemas importantes en cuanto a calidad que le interesen, y comunicárselos al proveedor.
4) El proveedor establece un sistema de premios, otorgándoselos por buena calidad.


VI) Garantía de calidad de los vienes comprados.
El comprador puede garantizar la calidad a sus clientes si la materia prima y las piezas que compra no se ajustan a las normas porque son defectuosas. El proveedor tiene que efectuar la inspección de un 100%; peo aun en ese caso, si sus métodos son inadecuados la inspección no sería necesaria.

Si aplicamos el principio de “la responsabilidad de la garantía del productor”, dentro de su propia empresa, la responsabilidad total corresponde a la división de la manufactura. Cuando la división de la manufactura es digna de confianza, es porque cada trabajador inspecciona los artículos que el mismo ha producido y garantiza calidad. Este es el sistema de auto inspección. En esta forma se puede reducir muchos el número de artículos defectuosos o que requieran correcciones. En contraste el método tradicional es muy inadecuado porque espera que la divicion de inspección notifique a la manufactura sobre los productos defectuosos, al día siguiente o varios días después. La acción rápida es la clave de un programa eficaz de garantía de calidad.

VII) Control de inventarios comprados.
Cuando hay un control de calidad bien avanzado la empresa no necesita mantener grandes existencias de materiales, los inventarios de empresas japonesas son pequeños en comparación de las empresas europeas y norteamericanas. Mantener grandes existencias a menudo es perjudicial para la compañía.

Si la garanta de calidad para los productos comprados es mala, no se puede hacer un eficaz control de inventarios. Las metas de control de inventarios de bienes comprados son comprar buenos productos, reducir la existencia y de tener la producción. Para alcanzar estas metas, es necesario tener en práctica lo siguiente:
1) Tanto como el proveedor y el comprador deben hacer un solo contrato de calidad.
2) Tanto el comprador como el proveedor deben hacer un sólido control de calidad.
3) El proveedor no debe cambiar su programa de producción con mucha frecuencia.
4) Los pedidos que el comprador le haga al proveedor deben ser muy claro en cuanto las especificaciones, los dibujos y los materiales que se le entregue, deben manejarse en forma tal que no se dejen campo alguno para no cometer errores.
5) Recibido un pedido, el proveedor debe despachar rápidamente. Cuanto menor tiempo de entrega será más eficiente.
6) El proveedor debe disponer un sistema automático para adaptarse a los cambios de producción.



CAPITULO X CONTROL DE LA CALIDAD EN EL MERCADEO: INDUSTRIAS DE DISTRIBUCIÓN Y SERVICIOS

En todo caso el control de la calidad en ventas y mercadeo tienen que ver no solo con la división de mercadeo en las industrias fabricantes si no también con las organizaciones de distribución.
2. Problemas relacionados con el control total de la calidad en el mercadeo
En el Japón las empresas son altamente competitivas internacionalmente debido a su calidad y productividad. Una de las principales razones de este desequilibrio es la falta de esfuerzo.
El comercio desde el punto de vista del control total de la calidad:
1. En mercadeo siempre hay personas que solo se preocupan por las utilidades a corto plazo.
2. Sus actividades de ventas no tienen en cuenta los intereses de los consumidores ni se dirigen a tener confianza de estos.
3. Creen que la tarea de mercadeo no es otra cosa que vender los productos que han comprado o fabricado.
4. No sienten ninguna responsabilidad por la garantía de calidad
5. No se sienten responsables por el desarrollo y planeación de nuevos productos.
6. No tienen conocimiento de los productos que manejan.
7. No educan en forma adecuada a su personal de ventas. Les falta educación especialmente en CC.
8. En su proceso de control de calidad de las actividades de ventas confían únicamente en su propia experiencia.
9. Muy a menudo se suministran cifras falsas deliberadamente.
10. Con frecuencia los datos no se estratifican o categorizan si no se ocupan.
11. Se cometen además otros errores.

El mercadeo y el desarrollo de nuevos productos
La base del CC es imponer en el mercadeo, esto es, crear productos que los consumidores busquen. Hay muchas personas que opinan que la tarea de la división del mercadeo es vender los nuevos productos fabricados por las divisiones de investigación.
Actividades de mercadeo y garantía de calidad
La garantía de calidad es adelantarse a los consumidores para determinar sus necesidades desarrollar nuevos productos, hacer que los compren, “el mercadeo desempeña funciones importantes a la entrada y a la salida del control de la calidad”.


CAPITULO XI AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD

I DEFINICION
Implantado el control de calidad lo mas importante es vigilar la manera que se lleva a cabo.
La auditoria de control de calidad o auditoria de CC sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. Realiza un diagnostico del caso y muestra como corregir las fallas que pueda tener. Diagnostico y consejo.
La auditoria de CC es diferente a la auditoria del proceso de control

Revisar la calidad es estudiar la de un producto determinado tomando muestras de tiempo en tiempo, sirve para corregir defectos y aumentar atractivo. Se utiliza circulo PHVA(planear, hacer, verificar, actuar)
La auditoria de CC se revisa como se ha emprendido el control, como le incorpora la fabrica calidad a determinado producto, como se manejan quejas de cliente, la garantía de calidad. En total es una revisión que determina si el sistema de control de calidad esta funcionando bien y permite tomar medidas preventivas. Utiliza circulo PHVA al proceso de control.
La auditoria de CC se parece mucho al control de proceso y se relaciona con el juicio que se forma de la calidad de los productos que han de fabricarse en el futuro.
Se concentra en un examen del sistema mismo y la forma como esta operando

II AUDITORIA DE CCPOR PERSONAS DE FUERA
1. Auditoria de CC del proveedor por el comprador
2. Auditoria de CC efectuada con propósito de certificación
3. Auditoria de CC para el premio Deming de aplicación y Medalla Japonesa de Control de Calidad (Japon)
4. Auditoria de CC por un ocnsultor

La auditoria se hacen guiándose por las “Lista de verificación para el premio deming”
1. Políticas y objetivos
2. La organización y su operación
3. Educación y difusión
4. Ensamble y difusión de información y su utilización
5. Análisis
6. Normalizaicion
7. Control
8. Garantía de Calidad
9. Efectos
10. Planes futuros


1.AUDITORIA DE CC DEL PROVEEDOR POR EL COMPRADOR
En este se debe se cuidar que existe un papeleo ya que las respuestas se dan pero forma haciéndose al menos una inspección que una auditoria. La auditoria CC debe estudiar el proceso que ha llevado a determinado resultado
Existe el problema que los funcionarios de las diversas divisiones produzcan papeleo y este es un problema mundial

2. AUDITORIA DE CC EFECTUADA CON PROPÓSITO DE CERTIFICACIÓN

Caen la marce NIJ y la ASME
El premio Deming para la Certificación
Creado En 1950 para conmemorar contribuciones de el Dr. W Edwar Deming sober el control de la Calidad en Japón Siendo este dividido en:
• Deming para Individuo.- otorgado a individuo(s) que hayan contribuido a la difusión y desarrollo de las teorías relacionadas con el control de la calidad estadístico. Tiene categorías adicionales
• Deming para aplicación.-empresa que hay desarrollado excepcionalmente en el campo de la calidad estadística. Se hace un solicitud y de julio a sep se s¿visitan todas las empresas ganando quien obtenga mas de 70 puntos. A diferencia de EUA donde un premio semejante es irrelevante por no generar utilidades en Japon es importante ya que los empresarios observaron que los trabajadores se volvieron industriosos y todos ellos trabajando se esforzaban por las mismas metas.
Medalla Japonesa de Control de Calidad
Ya que difícilmente quien ganara el premio Deming volvia a solicitarlo una segunda vez se crea este premio ganadolo quien halla obtenido el premio Deming 5 años o mas.

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4. AUDITORIA DE CC POR UN OCNSULTOR
En este sisema los consultores visian a las empresas y fabricas, permanencen allí varios días y hacen recomendaciones y sugerencias.

III AUDITORIA DESDE ADENTRO
1. Auditoria por el presidente el presidente de la empresa va en persona y hace recomendaciones

2. Auditoria por el jefe de unidad, este efectua la revisión de CC en su jurisdicción

3. Auditoria por el personal de CC el director de la empresa actua como dirigente de 4 o 5 miembrso del personal de CC para la revison. Dándoles asi un sentido de responsabilidad administrativa

4. Auditoria mutua de CC distintas divisiones de la empresa intercambian sus grupos de revision.

Al llevar a cabo una auditoria de CC se define si se examina la totalidad del esfuerzo de control o solo un aspecto limitado. Asi las divisiones preparan y presentan un informe exploratorio

Luego el presidente visita con explicaciones y cifras de las mismas. La explicación debe incluir:
• ¿Qué políticas y objetivos han guidao a la unidad al realizar el control de calidad?
• ¿Qué resultados han obtenido mediante que procedimientos?
• ¿Qué clase de problemas existen todavía?
• ¿con que políticas y objetivos piensa la uidad proseguir haciendo CC en el futuro?
• ¿Qué sugerencias desea la unidad transmitir al presidente y al personal de la sede principal?

Las preguntas y respuestas se intercmabin en la mañana
En la tarde se efectúan secones consistentes en visitas tales como la divison de investigación, desarrollo, prototipos, compras, manufactura, control de calidad, mercadeo y oficina.

La secion final es de sugerencias y comentarios
Recibidas estas se utilizan para evitar errores

Los resultados positivos:
1. El presidente se obliga es estudiar CC y observa la verdadera función de su fabrica.
2. Se descubre el verdadero estado de la empresa. Ya que aveces en los informes no son verídicos por temor a riñas
3. Mejora en relaciones humanas cpon el presidente y sus subaternos
4. Se pone a preba a als empleados y se estimula actividad vigorosa de CC y CTC




Capitulo XII UTILIZACION DE METODOS ESTADISTICOS.

I. Método estadístico elemental (siete herramientas).
a) Cuadro de Pareto.
b) Diagrama de causa y efecto.
c) Estratificación.
d) Hoja de verificación.
e) Histograma.
f) Diagrama de dispersión.
g) Gráficas y cuadros de control.

Estas son herramientas indispensables para el control de la calidad. Hasta el 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con estas herramientas.

II. Métodos estadístico intermedio.
a) Teoría del Muestreo.
b) Inspección estadística por muestreo.
c) Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas.
e) Métodos de utilización de pruebas sensoriales.
f) Métodos de diseñar experimentos.

III. Método estadístico avanzado (con computadora).
a) Métodos avanzados de diseño a computadora.
b) Análisis de multivariables.
c) Diversos métodos de investigación de operaciones.


PROBLEMAS RELATICOS A LA UTILIZACION DE METODOS ESTADISTICOS EN LAS INDUSTRIAS.
1) Datos falsos y datos que no concuerdan con los hechos.
Esto ocurre en las empresas altamente centralizadas y donde las personas están acostumbradas a seguir y dar órdenes, se producen datos falsos cuando las personas de alta gerencia no tienen sentido de la dispersión de datos.

2) Métodos deficientes de reunir datos.
Cuando existe un error en los datos, no se puede determinar si las metas se están cumpliendo realmente o no.

3) Transcripción errada de datos y cálculos.
4) Valores anormales.
5) Fortaleza
6) Método de aplicación equivocado.
Esto se debe a la falta de una clara compresión de las teorías estadísticas y de los modelos estructurales.

ANALISIS ESTADISTICOS.
El análisis de calidad es el que con ayuda de datos y métodos estadísticos, determina la relación entre las características de calidad real y sustituida.
El análisis de procesos es el que aclara la relación entre los factores causales y efectos tales como calidad cuando se está efectuando un control de procesos.

tarea # 6 filosofias de calidad

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (TOTAL QUALITY MANAGMENT)

El inicio de Control de Calidad se remonta a los años 1900 pero el desarrollo del control de calidad por inspección en loa años 1920 - 1930 y en las acciones de la Segunda Guerra Mundial se produjo el Control Estadístico de Calidad", donde las grandes las grandes producciones en masa requerían inspecciones más precisas debido a las exigencias de los clientes. Fue en los años 50 que A.V. Feigenbaum presento el concepto de "Control Total de la Calidad - CTC" donde la responsabilidad, actividades de mantenimiento y mejoras de la calidad fue daba a grupos de personas dentro de la organización, con el objeto de satisfacer al consumidor y al nivel más económico.

Así, el “CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD” Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos.

Lineamientos Básicos para un Control Total de Calidad
Mejoramiento Continuo: La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor quien mide: Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:
1. La construcción de redes de comunicación que incluyan los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.
Círculos de Calidad: Es un grupo formado por empleados voluntarios, que se reúnen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitación de planeación en grupo, solución de problemas y control estadístico de la calidad.
Benchmarking (Puntos de Referencia): Hacer Benchamarking involucra la selección de un estándar de desempeño demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estándar o Benchmarking contra el cual comparar:
Un modelo para establecer referencia en donde se debe:
 Determinar el estándar de referencia.
 Hacer equipo.
 Identificar a los socios de Benchmarking.
 Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia.
 Tomar acción para igualar el Benchmarking.
1. Conocimiento de Herramientas: Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la administración del control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organización, debe ser entrenado en las técnicas de administración del control total de la calidad. Entre sus Herramientas se encuentran:
 Despliegue de funciones de calidad.
 Graficas de Pareto.
 Diagramas de Causas y Efectos.
 Graficas de Flujo.
 Control Estadístico del Proceso.
Despliegue de la Función de Calidad: se emplea al principio del proceso de producción para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos.
Características de una Organización con Administración con Calidad Total
o Sus esfuerzos van dirigidos hacia una satisfacción del cliente.
o Atención dirigida hacia la reducción de problemas con los procesos o productos, no con los problemas de la gente.
o La primera prioridad es la calidad.
o La gerencia esta comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente de confianza.
o Las responsabilidades y roles son claramente definidos.
o La atención se centra con la prevención en vez de la inspección.
o Las personas son el recurso importante.
o Trabajo en equipo es la norma.
o La Capacitación esta dirigida hacia el desarrollo de la fuerza laboral.

PASOS PARA UN PROYECTO DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD
• Determinar el Plan Maestro de CTC ( Metas, Objetivos, Estrategias y Tácticas), Programas, Presupuestos, Otros.
• Determinar Métodos, Procedimientos, Tecnologías para el alcanzar las metas del Plan Maestro
• Implementar Programas o Módulos de Educación y Capacitación a Personal de la Empresa.
• Definir Círculos de Calidad (Organizar, Interactuar, Implementar, Analizar, Otros)
• Desarrollar y ejecutar los Programas CTC Parciales y Totales.
• Evaluar y Sondeo entre El Sistema Adoptado ó los Clientes ó el Mercado.
• Monitoreo Informático, Digital o Virtual del Proyecto CTC. (Para casos de: Procesos Complejos, Simulación, Automatización y Robótica)
• Retroalimentar o corregir el Plan y Programa Maestro de CTC.




CALIDAD TOTAL Y LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

La Calidad Total es una estrategia de gestión a través de la cual la
empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados,
de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.
Existe un sinfín de definiciones sobre la Calidad Total. No obstante la definición anterior
engloba sintéticamente los principales conceptos que la caracterizan y por tanto es útil para
mostrar una visión general de cuáles son los principales aspectos que esta contempla.

Podemos decir que la Calidad Total implica:
QUÉ
Satisfacción de clientes internos y externos.
CÓMO
Utilización eficiente de recursos.
MÉTODO
Mejora continua.
DÓNDE
Aplicable a todos los procesos y actividades.
QUIÉN
Participación de todas las personas de la empresa.
CUÁNDO
Siempre.
Es importante percibir las ventajas económicas que se derivan de acometer la implantación de Calidad Total en su empresa.
Una vez conocidas las ventajas resulta más fácil la puesta en marcha de medidas que,
aunque al principio tengan un coste, pongan en evidencia los costes, aún mayores, de la no calidad existente en su empresa derivados de una inadecuada utilización de los recursos.

LAS 7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Introducción
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado.

El Dr. Ishikawa demostró que las 7 herramientas de la calidad son métodos efectivos para mejorar los procesos, así como para identificar las principales causas que originan los problemas dentro del proceso.

Las 7 herramientas de la calidad son las siguientes:

DIAGRAMA DE CAUDA EFECTO

Entre estas herramientas se encuentra una de las más grandes aportaciones del Dr. Kaoru Ishikawa que es el diagrama causa efecto, el cual consiste en determinar las posibles causas que originan un problema. El diagrama de Ishikawa nos permite graficar las causas del problema que se pretenda analizar.

PLANTILLAS DE INSPECCION
Esta herramienta nos sirve para realizar anotaciones (resultados) a medida que se obtienen, y al mismo tiempo poder analizar la tendencia, básicamente se analiza información estadística.

GRAFICAS DE CONTROL
Es un diagrama donde se anotan valores sucesivos de la característica de calidad que se esta analizando, los datos se registran a medida que se realiza el proceso. La estructura del grafico es la siguiente, dentro de grafico se encuentran tres líneas una es la línea central y las otras dos son los límites inferior y superior, en ellas se registran los valores de manera histórica. Existen diversos tipos de gráficos de control: gráficos XR, gráficos C, gráficos np, gráficos cusum, entre otros.

DIAGRAMAS DE FLUJO
El diagrama de flujo es una representación grafica de la secuencia de etapas, movimientos, operaciones que ocurren dentro de un proceso. En el grafico se utilizan formas que ya son establecidas.

HISTOGRAMAS
Es un diagrama que muestra el numero de veces que se repiten cada uno de los resultados se realizan mediciones sucesivas, esto permite ver de manera precisa cual es la tendencia central y las dispersiones que se agrupan alrededor de ella .

DIAGRAMAS DE DISPERSION
Los diagramas de dispersión o también conocidos como gráficos de correlación, permiten estudiar la relación entre 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (correlación positiva), o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (correlación negativa).

DIAGRAMA DE PARETO
Este método se utiliza para identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso. Es una forma muy especial de grafico de barras verticales, que separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo orden de prioridades. Este grafico fue creado sobre la base del Principio de Pareto, según el cual, el 80% de los problemas son provenientes apenas del 20% de las causas



ISO 9000

La calidad es un criterio que pueden elegir los negocios y los clientes por igual. Ya sea si la empresa los denomina Gestión de Calidad Total (TQM), Control de Calidad Total (TQC) o de alguna otra forma, todos los programas de este tipo apuntan a mejorar los procesos operativos, productos y servicios. Sin embargo, la calidad puede ser algo muy subjetivo. Su idea de qué constituye un servicio de calidad, por ejemplo, puede ser muy diferente a lo que piensa el empleado que lo atiende en la tienda de abarrotes. Y la tienda de abarrotes en Boston puede tener una norma de calidad diferente de la tienda de abarrotes en Los Ángeles o en Londres.
Ahí es donde se aplica ISO 9000. El término se refiere a una serie de normas universales que define un sistema de “Garantía de Calidad” desarrollado por la Organización Internacional de Normalización (ISO) y adoptado por 90 países en todo el mundo. ISO está compuesta por representantes de normas nacionales de más de 100 países. Su objetivo es promover el intercambio de productos y servicios en todo el mundo y fomentar la cooperación mundial en las áreas intelectual, científica, tecnológica y económica.
Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa debe cumplir con ciertas normas de garantía de calidad en sus operaciones, conforme a lo certificado por un organismo de certificación externo. El sistema de garantía de calidad, no el producto ni el servicio en sí, logra la certificación. Una certificación ISO 9000 indica a los clientes que esta empresa ha implementado un sistema para garantizar que cualquier producto o servicio que venda cumplirá constantemente con las normas internacionales de calidad.
Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se concentraron primero en la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos específicos. Su decisión de tratar de obtener o no la certificación dependerá más de lo que esperan sus clientes o requiere el mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000.
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan:
• Monitorear los principales procesos asegurando que sean efectivos
• Mantener registros apropiados de la gestión, de los procesos y de los procedimientos.
• Mejorar la satisfacción de los clientes o los usuarios
• Mejorar continuamente los procesos, tanto operacionales como de calidad.
• Reducir los rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio mediante un monitoreo y la existencia de procedimientos para la corrección de los problemas.
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 20081 2
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.