tarea # 5 herramientas de calidad

CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO

En los años 1920s Walter A. Shewhart fue el primero en utilizar el Control Estadístico de Procesos. Después, W. Edwards Deming aplicó los métodos del SPC en los Estados Unidos durante La Segunda Guerra Mundial, mejorando con éxito la calidad en la producción de municiones y otros productos de importancia estratégica. Deming ha contribuido decisivamente a introducir los métodos del SPC en la industria japonesa después de la guerra.
Control Estadístico de Proceso (Statistical Process Control o SPC) es un método efectivo para monitorizar un proceso a través del uso de gráficos de control.
Los gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su énfasis en la detección precoz y prevención de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los métodos de calidad como inspección, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que retrabajar es menor, pero también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reducción de costes y de la satisfacción del cliente final.
La siguiente descripción se refiere más al sector industrial que al sector de servicios, aunque los principios de SPC se pueden aplicar a los dos sectores. Para una descripción y un ejemplo de cómo aplicar SPC al sector de servicios, refiérase a Roberts (2005). También se ha aplicado SPC con éxito para detectar cambios en el comportamiento organizativo con Detección de Cambios en Redes Sociales introducido por McCulloh (2007).
Tradicionalmente, en procesos de producción en masa, se controlaba la calidad de la pieza acabada mediante inspecciones del producto al final del proceso; aceptando o rechazando cada pieza (o muestras de producción) basándose en los criterios de especificaciones. La diferencia del Control del Proceso estadístico es que usa herramientas estadísticas para observar el rendimiento del proceso de producción para prever desviaciones importantes que pueda resultar en el producto rechazado.
Existen dos tipos de variaciones en todos los procesos industriales y ambas variaciones causan variaciones posteriores en el producto final. Las primeras son variaciones de causa natural o común y pueden ser variaciones en temperatura, especificaciones en materias primas o electricidad etc. Estas variaciones son pequeñas y normalmente están cerca del valor medio. El modelo de variación sería similar a los modelos encontrados en la naturaleza y la distribución forma la curva de distribución normal (forma de campana). Las segundas son conocidas como causas especiales y suceden con menos frecuencia que las primeras.
Observando en el momento justo qué ha pasado en el proceso que ha provocado un cambio, el ingeniero de calidad o cualquier miembro del equipo que está como responsable de la línea de producción puede solucionar la causa principal de la variación que ha entrado en el proceso y se corrige el problema.
El SPC también indica cuándo se debe tomar una acción dentro de un proceso, pero indica también cuando NO se deben tomar acciones. Un ejemplo es una persona que le gustaría mantener un peso equilibrado y toma medidas de peso cada semana. Una persona que no entiende los conceptos del SPC pueda empezar una dieta cada vez que su peso incrementa, o comer más cada vez que su peso disminuye. Este tipo de acción puede ser perjudicial y puede generar más variación en peso. SPC se justifica en una variación del peso normal y una indicación mejorada de cuándo la persona está ganando o perdiendo peso.


KAYSEN
Kaizen (改善, Japonés para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
Sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.

Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y métodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran.

El sistema significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.

La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

• Sistema Producción “Justo a Tiempo” (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota).
• TQM – Gestión de Calidad Total.
• TPM – Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción.
• Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad.
• Sistema de Sugerencias.
• Despliegue de políticas.
• Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes.

Dentro de la estrategia empresaria la utilización de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:

• La reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de “fallas por millón”.
• Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotación.
• Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reducción constante en los costes.
• Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son más rápidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.
• Ventaja estratégica en materia de márketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios más económicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; manteniéndose siempre por delante de sus competidores. Por último y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseño y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras.



SIX SIGMA

Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Este aumento en el desempeño y la disminución de la variación de los procesos conducen a la reducción de defectos y a la mejora de los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto. Es una medición de la calidad y un programa de mejoramiento que fue iniciado por Mikel Harry y Motorola. Se centra en el control de un proceso para llevarlo desde su linea de partida hasta el punto Six Sigma (desviaciones del estándar) es decir, a un nivel de 3.4 defectos por millón de productos producidos. Incluye la identificación de los factores que son críticos para la calidad según lo determinado por el cliente. Reduce la variación del proceso y aumenta las capacidades de mejomiento, de estabilidad y de diseño de sistemas para apoyar la meta del six sigma.

El modelo Six Sigma es un acercamiento altamente disciplinado que puede ayudar a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos. Se basa en el trabajo estadístico de José Juran, nacido en Rumanía, pionero en los E.E.U.U. de la gerencia de calidad. La palabra “sigma” es un signo griego usado como un término estadístico que indica, hasta que punto las medidas de un proceso en particular, se desvían de la perfección (desviación de estándares). Mientras mas alto sea el número sigma, usted estará más cerca a la perfección. Un sigma 1 no es muy bueno; sigma 6 se define como 3.4 defectos por millón. La idea central detrás Six Sigma es que si usted puede medir cuántos “le deserta” tenga en un proceso, usted puede calcular sistemáticamente hacia fuera cómo usted puede eliminarlos. Así usted puede casi venir “poner a cero defectos”.

El origen japonés del Six Sigma se puede observar por el sistema de “cinturones” que utiliza. Si usted es nuevo en el Six Sigma estará en un entrenamiento básico, por tanto, usted consigue un cinturón verde. Cualquier persona que tiene la responsabilidad de conducir un equipo Six Sigma usa un cinturón negro. Finalmente hay un grupo especial de élite llamado Maestros de cinturón negro que supervisan a los cinturones negro.

CINCO PASOS HACIA EL SIX SIGMA. PROCESO
Típicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las cinco etapas siguientes:
1. Definición. El primer paso en un proyecto Six Sigma es clarificar el problema y definir su alcance de una manera tal que se puedan alcanzar las metas cuantificables dentro de algunos pocos meses. Entonces se convoca un equipo para examinar el proceso detalladamente, para sugerir mejorías, y para poner esas recomendaciones en ejecución. En el mundo de la fabricación, los encargados de proyecto y sus patrocinadores típicamente comienzan definiendo qué es un defecto y después establecen un sistema de objetivos diseñados para reducir la ocurrencia de tales defectos.
2. Medición. En el segundo paso de un proyecto Six Sigma, el equipo recopila datos y los prepara para un análisis de alto nivel.
3. Análisis. Una vez que se ha mapeado y documentado un proceso, y se ha verificado la calidad de los datos de apoyo, el equipo Six Sigma puede comenzar el análisis. Los miembros del equipo comienzan identificando las maneras en las cuales la gente falla en actuar como se es requerido, o identificando los motivos por los cuales la gente no puede asegurar el control eficaz de cada etapa.
4. Mejoramiento. Recomienda, decide y pone en ejecución las mejorías.
5. Control. En la etapa final de un proyecto Six Sigma, el equipo crea controles. Éstos permitirán a la compañía sostener y ampliar las mejoras.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
• 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
• 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
• 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
• 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
• 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.


JUST IN TIME

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
Características

MINIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.
MINIMIZAR EL STOCK
Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de inventario debido a causas ajenas a la empresa. Los stocks se obtienen de los datos de los pero obligan a soportar grandes costes de inventario. Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
TOLERANCIA CERO A ERRORES
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT
METODOLOGÍA 5S
La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
CERO PARADAS TÉCNICAS
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.
MÉTODO SMED
El método SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa:
• Reducir el tiempo de preparación en producción.
• Reducir el tamaño del inventario en más del 25%.
• Reducir el tamaño de los lotes de producción.
• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
• Producir lotes pequeños.
• Reducir inventarios.
• Permitir tiempos de entrega más cortos.
• Tener unos tiempos de cambio más fiables.
• Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
METODOLOGÍA TPM
El Total Productive Maintenance permite mantener todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo. La eficiencia global de máquinas es clave para competir. Es posible conseguir en términos de calidad un nivel muy bajo de defectos en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.
USO DEL SPC
Hace uso de Statistic Process Control para garantizar y corregir a tiempo el proceso.
KANBAN
El Kanban es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más ampliamente usado como Sistema de flujos tirados . Es un término japonés que se podría traducir como señal. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda.
KAIZEN
El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continúa, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.

5 S’

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de producción", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al
cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?).
Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen (ver nuestro Tipo de calidad del mes de Noviembre de 2003), en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda” (desperdicios).
Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.

Objetivos
I. Investigar las funciones que desempeña la Compañía CIT, la cual será nuestra base para la realización del trabajo sobre las 5´S de la Calidad.
II. Capacitar algunos empleados de la compañía CIT, para brindarles informaciónde las 5´S de la Calidad.
III. Poner en práctica las 5´S de la Calidad con los empleados de la compañía en su trabajo diario.
IV. Evaluar el interés de los empleados de la compañía para poner en práctica el tema.
Alcance
Con la aplicación del método de las 5s se pretende que los empleados del laboratorio de CIT se comprometan a mantener siempre las condiciones adeacuadas de orden y limpieza en su área de trabajo.
En las empresasse procura un cambio para bien, hacia mejores resultados, con la ayuda de una nueva teconologia más eficiente para minimizar tiempos, dinero y recursos, maximizar beneficios y optimizar el sistema completo. Muchas veces no es necesario invertir en tecnología simplemente con una buena estrategia como son las 5s ayudan a corregir los errores de las empresas transformándolas en líderes del cambio.
¿Qué son las 5s?
Existen cuatro factores claves para obtener el éxito de las 5s:
1. Compromiso de la Alta Gerencia
2. Comenzar las 5s con educación y entrenamiento
3. Involucrar a todo el personal
4. Repetir el ciclo cada vez con estándar más alto.
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:
• Seiri: Clasificación. Separar innecesarios
• Seiton: Ordenar. Situar necesarios
• Seisō: Limpieza. Suprimir suciedad
• Seiketsu: Señalizar anomalías
• Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando

KAN BAN
Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.

Existen algunas variantes de este sistema de producción, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C. Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe más de una entrada para un proceso X.

Kanban tiene como propósito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la producción, cuando finalizar la producción, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.

Los principales objetivos son:
• Incrementar la fuerza de trabajo
• Minimizar el stock de inventario
• Recortar tiempos muertos
• Incrementar el nivel de servicio al cliente
• Incrementar productividad
• Reducción de desperdicios de materia prima
• Reducción de desperdicio de tiempo
• Reducción de Inventario en Proceso

¿Cómo se implementa?
Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la implementación resulte exitosa.

Procesos Subsecuentes y Precedentes
Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea de producción que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrás del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.
Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente "apela" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, ni demasiado grande para reducir las existencias.
Kanban es un sistema de señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque restringe el número de Kanban en la circulación de problemas destacado.
Primeramente es necesario establecer las reglas de operación, las cuales controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de producción:
1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que él describe se haya consumido
2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado por el Kanban.
4. Un kanban siempre debe acompañar a los productos físicos
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente.
6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos.